Naar een total workforce management (?)

In januari 2019 bracht Securex een tweede focus report uit dat handelt over atypische werkstatuten in België, het resultaat van een samenwerking tussen HR Research Securex en de HEC Lentic (Ulg). Het eerste rapport werd een jaar geleden gelanceerd onder de titel “Evolutie van atypische werkvormen in België” (2017). Omdat het centrale topic van #ZigZagHR in november ‘beyond the traditional workforce’ is en omdat Frank Vander Sijpe één van de sprekers is op het event van 7 november, brengen we dit rapport nog even onder de aandacht…

Aandeel externe medewerkers neemt toe…

Organisaties doen steeds vaker een beroep doen op externe consultants, freelancers en contractanten in plaats van te opteren voor de klassieke arbeidsovereenkomsten van onbepaalde duur. Uit tal van recente studies blijkt dat dit fenomeen zich progressief ontwikkelt, met dien verstande dat in veel Westerse landen werken in loondienst tot op vandaag nog ruimschoots de norm blijft.

Naar een blended workforce strategie…

Het werken met een “blended workforce”-strategie die als doel heeft externe medewerkers te laten samenwerken met vaste werknemers, wordt vandaag beschouwd als een van de belangrijkste trends op de arbeidsmarkt (Dong & Ibrahim, 2017). Deze strategie stelt organisaties in staat om met een grotere flexibiliteit op het juiste moment en voor de juiste duur over gespecialiseerde expertise te kunnen beschikken in steeds meer domeinen waaronder ook HR.

Total workforce management als belangrijke HR uitdaging

Vandaag worden wij dus niet alleen geconfronteerd met een trend die in volume toeneemt maar bovendien ook de werkomgeving in onze organisaties danig impacteert. De nieuwe ingehuurde projectwerkers voeren hun activiteit uit in functies en rollen die steeds vaker een frequente en zelfs continue aanwezigheid op de werkplek bij de klant vereisen, en een nauwe samenwerking impliceren met de vaste werknemers van het bedrijf.

Uit een aantal studies (Younger & Kearns, 2017) blijkt echter dat de meeste organisaties maar zelden voorbereid zijn op deze veranderingen in hun werkomgeving. Zo blijkt uit een recent rapport van Deloitte dat hoewel 65% van de bevraagde bedrijven meent dat het “workforce ecosystem” een belangrijk thema is, maar 30% verklaart hierop voorbereid te zijn. Slechts weinig organisaties hebben een effectieve strategie uitgestippeld om met deze trend om te gaan. Tegelijkertijd is in veel gevallen de HR afdeling niet eens – of niet langer – betrokken bij het werven van deze externe medewerkers. Met als gevolg een versnipperde of in elk geval onvolledige beeldvorming van alle in de organisatie actieve arbeidskrachten – en van hun kosten.

Wat kunnen organisaties betekenen voor hun externe workforce?

Afhankelijk van strategie in het omgaan met de externe medewerkers zijn er een tweetal benaderingen die gevolgd worden door organisaties:

1. In de eerste benadering dient het beroep doen op externe medewerkers vooral een commercieel doel. Het moet dan bijdragen tot een kostenbesparing en/of het vergroten van de flexibiliteit om tegemoet te kunnen komen aan schommelingen van vraag en aanbod. Dit is de low road strategy (Gautié & Schmitt, 2010): HR-managers in dit soort bedrijfsomgevingen beschouwen de aanwezige externe medewerkers meestal niet als een integraal deel uitmakend van hun menselijk kapitaal en spitsen hun aandacht vooral toe op de “vaste werknemers” van hun bedrijf
2. Een tweede benadering sluit dichter aan bij een “soft” strategie. In deze optiek schenkt een organisatie aandacht aan zijn houding ten opzichte van de externe medewerker, door hem bijvoorbeeld te begeleiden bij zijn integratie, bij de ontwikkeling van zijn competenties en het op peil houden (of vergroten) van zijn inzetbaarheid, enz. Deze tweede benadering die Koene & van Riemsdijk (2005) omschrijven als “bijzondere aandacht” stellen we in de praktijk minder vaak vast. Hoogstwaarschijnlijk omwille van de juridische risico’s die aan een dergelijke keuze nog altijd verbonden zijn. Nochtans kan de bijdrage van deze externe medewerkers in de verschillende stadia van om het even welk bedrijfsproces als essentieel worden beschouwd en herkend, waar de onderzoekers Burke en Cowling (2015) ook op wijzen. Ze kunnen de vaste werknemers nieuwe ideeën en een ondernemerschapscultuur bijbrengen. Ze kunnen de financiële en managementrisico’s van innovatie beperken, bieden een doeltreffend alternatief bij een
   wervingsstop, enz. Tenslotte laten ze de bedrijven ook toe om optimale resultaten te boeken, rekening houdend met de fluctuaties in vraag en aanbod, en zonder de kernactiviteiten van de vaste werknemers uit evenwicht te brengen. Er bestaat uiteraard wel een risico dat deze externe medewerkers – bij gebrek aan loyaliteit ten opzichte van hun klant – de innovatieve praktijken en expertise met zich meenemen naar de concurrentie. Rekening houdend met de evolutie van de bedrijfsprocessen is dit risico niet langer beperkt tot enkel de core business van een organisatie maar betreft het ook randfuncties in de periferie van een organisatie (bvb. IT, logistiek, HR,…) waarvoor vandaag vaak op dit soort medewerkers een beroep wordt gedaan. Dit is de reden waarom een aantal organisaties er toch voor kiest om ten opzichte van de externe medewerkers in te zetten op een strategie die omschreven wordt als
   een “high road”-benadering. (Gautié & Schmitt, 2010). Deze benadering heeft als doel een echt partnership tot stand te brengen.
   Zij doen dit vooral vanuit de overtuiging dat deze “soft” HR-praktijken bijdragen tot betere bedrijfsresultaten. Een aantal onderzoeken hebben namelijk gewezen op de positieve effecten van een dergelijke strategie. Zo hebben Koene en van
   Riemsdijk in 2005 aangetoond dat wie “bijzondere aandacht” besteedt aan zijn tijdelijke medewerkers hun loyaliteit bevordert en ook hun absenteïsmegraad drastisch vermindert. Behalve de voordelen op korte termijn, kan deze houding ten opzichte van de freelancer het bedrijf ook ten goede komen na zijn vertrek, voor zover dat deze laatste nadien het imago van zijn oude klant hoog kan houden en zelfs nieuwe samenwerkingen kan bevorderen tussen oude en nieuwe opdrachtgevers (Charaudia & Galante, 2015).

In het algemeen besluit dit rapport dat organisaties die voor een inclusief beleid kiezen op vlak van de werkorganisatie en HR betere resultaten boeken dankzij de kennisoverdracht die plaatsvindt tussen externe medewerkers en vaste werknemers (Georges & Chattopadhyay, 2015). Younger en Smallwood (2016) tonen bovendien aan dat de bedrijven die de externe medewerkers dezelfde aandacht geven als hun vaste werknemers op de grootste inzet kunnen rekenen van deze flexwerkers.

Meer weten over hoe omgaan met de blended workforce?

‘Beyond the traditional workforce’ is het centraal topic van de maand november. Schrijf in voor het Connect & Learn event op 7/11 waar  Frank Vander Sijpe de resultaten brengt van een recente bevraging door Securex (zomer 2019) bij Belgische werkgevers omtrent werken met freelancers.

Raadpleeg het volledige focus report van Securex via deze link