Vroeger in gesprek. Sterker in re-integratie

Over duurzaam aanwezigheidsbeleid, arbeidspotentieel en de kracht van informeel re-integreren

Langdurig verzuim staat doorgaans pas op de radar wanneer het al geëscaleerd is; wanneer teams onder druk staan en HR en leidinggevenden zoeken naar oplossingen in een juridisch kader dat steeds complexer wordt. Maar wie wacht tot dat moment, is eigenlijk al te laat. Met het nieuwe wettelijke kader dat vanaf 1 januari 2026 in werking trad, stuurt de overheid duidelijk in een andere richting: vroeger ingrijpen, beter afstemmen en gerichter re-integreren. Inzetten op aanwezigheid dus in plaats van te reageren op afwezigheid. Volgens Eveline Boonen, arbeidsarts bij Liantis, en Liesl Van Daele, Preventieadviseur psychosociale Aspecten bij Liantis, ligt daar de echte hefboom. “De vraag is niet hoe we mensen terugbrengen nadat ze uitgevallen zijn,” zegt Eveline. “De vraag is hoe we vermijden dat ze uitvallen.”

Te laat op de radar

Waarom komt langdurig verzuim zo vaak pas in beeld wanneer het al problematisch is? “Omdat het onzichtbaar blijft zolang iemand aanwezig is,” zeggen Eveline en Liesl. “Zolang iemand nog werkt, lijkt er geen probleem.” Maar in de praktijk zien ze dat veel uitval voorafgegaan wordt door een periode van signalen: verminderde energie, oplopende werkdruk, fysieke klachten, mentale vermoeidheid. “Het is doorgaans een opstapeling van werk, privé, verwachtingen en veranderingen. En mensen bijten op hun tanden tot het niet meer gaat.” Wanneer iemand uiteindelijk uitvalt, is de impact groot, zowel voor de werknemer, die emotioneel én praktisch onder druk staat, als voor de werkgever, die continuïteit moet bewaken en de andere collega’s dient te ondersteunen. Die verschillende perspectieven botsen soms.

Nieuwe wetgeving dwingt tot vroeger handelen

Het nieuwe KB rond langdurige arbeidsongeschiktheid, dat ingegaan is op 1 januari 2026, bouwt verder op bestaande regelgeving, maar legt explicieter de nadruk op preventie en communicatie. Na vier weken afwezigheid wordt contact met de preventiedienst voorzien. Vanaf acht weken moet het arbeidspotentieel worden ingeschat. En bij positief arbeidspotentieel wordt voor grotere werkgevers een formeel re-integratietraject binnen zes maanden verplicht. Belangrijker nog dan de procedures, is de onderliggende boodschap: wacht niet te lang. “We weten dat hoe sneller iemand opnieuw aansluiting vindt met werk, hoe groter de kans is op een duurzame terugkeer,” zegt Eveline. “Maar dat moet realistisch en goed afgestemd gebeuren.”

Van afwezigheid naar aanwezigheid

Opvallend is dat Eveline en Liesl bewust spreken over een duurzaam aanwezigheidsbeleid in plaats van een absenteïsmebeleid. “Absenteïsme vertrekt van wat fout loopt,” zegt Liesl. “Aanwezigheidsbeleid vertrekt van wat we willen versterken.” Dat betekent: nadenken over werkbaarheid terwijl mensen nog aan het werk zijn. Regelmatig in gesprek gaan over hoe het gaat en niet alleen wanneer er al een probleem is. “Tijdig ingrijpen betekent voor ons niet: snel reageren als iemand ziek is,” zegt Liesl. “Het betekent: een cultuur creëren waarin aandacht voor welzijn dagdagelijkse praktijk is.”

Preventie begint bij het gesprek

Dit klinkt abstract en groots maar hoeft dat niet te zijn. Voor Liesl spelen leidinggevenden een essentiële rol. “Veel leidinggevenden groeien door vanuit hun expertise, maar krijgen doorgaans te weinig handvatten om gesprekken te voeren over welzijn. Terwijl zij net de sleutel zijn.” Een korte check-in, een open vraag, echt luisteren zonder meteen te willen oplossen. Het lijkt allemaal klein, nochtans is het effect groot. “Oprecht luisteren wordt vaak onderschat,” zegt ze. Het komt medewerkers tegemoet in hun basisbehoeften en maakt dat ze zich gezien voelen. Door te begrijpen wat medewerkers motiveert en waar hun behoeften liggen, kun je potentiële oorzaken van verzuim, zoals stress of frustratie, vroegtijdig herkennen en aanpakken. Ook op organisatieniveau zijn er hefbomen: werk reorganiseren om fysieke belasting te spreiden; transparant communiceren bij veranderingen en zo proberen om onzekerheid te verminderen. “Onzekerheid is een grote stressfactor,” zegt Eveline. “Voorspelbaarheid geeft rust.”

Kijken naar mogelijkheden

Een van de belangrijkste nieuwigheden in de wetgeving is de inschatting van het arbeidspotentieel na acht weken. Dat gaat verder dan een medische check. Er wordt ook gepeild naar het vertrouwen van de werknemer in een terugkeer naar werk. Dat zelfvertrouwen – return-to-work self-efficacy – blijkt een sterke voorspeller van succes. “Wie gelooft dat hij kan terugkeren, heeft meer kans om effectief te hervatten,” zegt Eveline. De inschatting helpt ook om te differentiëren. Voor sommige mensen is het nog te vroeg om aan werkhervatting te denken. Voor anderen is het net het juiste moment om stappen te zetten. Die duidelijkheid voorkomt frustratie en verhoogt de slaagkans van trajecten.

Informeel als hefboom

Toch benadrukken beide experten dat het niet alleen om procedures draait. “Een formeel re-integratietraject start met een aangetekende brief,” zegt Eveline. “Dat zet meteen een juridische toon.” Soms is dat nodig, maar vaak is het informele traject krachtiger. In een informeel traject is er ruimte voor dialoog, voor het delen van bezorgdheden en het zoeken naar oplossingen zonder dat alles meteen in een procedure gegoten wordt. Eveline vertelt over een werknemer die deeltijds wilde hervatten terwijl hij nog revalideerde. De werkgever dacht dat dit praktisch onmogelijk was. In gesprek bleek dat een eenvoudige herschikking van werkdagen voldoende was. “Met één telefoontje was het geregeld,” zegt ze.

Ook bij psychosociale uitval maakt die aanpak verschil. Liesl herinnert zich een medewerker die een jaar afwezig was en niemand van het werk had gehoord. De leidinggevende dacht dat geen contact nemen zorgzaam was. Maar de medewerker voelde zich in de steek gelaten. “Beide bedoelden het goed,” zegt Liesl. “Maar er was geen afstemming.”

Drempels en misverstanden

Waarom vinden organisaties informele trajecten dan toch zo lastig? Volgens Liesl spelen percepties een grote rol. Eén negatieve ervaring kan blijven nazinderen. Daarnaast is er onzekerheid over wat mag en moet. Het kader wordt complexer en leidinggevenden willen fouten vermijden. “Maar het merendeel van de mensen wil gewoon correct omgaan met zijn situatie,” zegt ze. “Vertrek je vanuit dialoog, dan creëer je ruimte. Vertrek je vanuit wantrouwen, dan creëer je afstand.”

HR als regisseur

HR heeft hierin een cruciale rol enerzijds om wetgeving te vertalen naar processen, anderzijds om een cultuur van aanwezigheid mee vorm te geven. Dat betekent onder andere: leidinggevenden ondersteunen in gespreksvaardigheden; data gebruiken om patronen te herkennen en zorgen dat beleid niet alleen op papier klopt, maar ook leeft in teams. “Een perfect uitgeschreven beleid verandert niets als het niet gedragen wordt,” zegt Liesl.

De echte verandering zit in de mindset

Langdurig verzuim aanpakken begint niet bij formulieren of een aangetekende brief. Het begint bij vertrouwen, voorspelbaarheid en tijdige dialoog. Het nieuwe kader van 2026 dwingt organisaties om vroeger te kijken naar wat nog mogelijk is. Maar wetgeving alleen volstaat niet. “De echte shift zit in de mindset,” besluit Eveline. “Van reageren op afwezigheid naar investeren in aanwezigheid.”