Maak van change geen boeman

Maandelijks nodigen we samen met onze #ZigZagHR-Wijze van de maand een aantal HR professionals uit Rond-De-Tafel. Zo ook in oktober, samen met Martine Vandezande, HR director Mediahuis. Het thema? Change!

“Je kan de onzekerheid van een instabiele wereld niet wegnemen, je kan wel de onzekerheid over ieders inzetbaarheid weghalen. Dan is change geen dreiging meer.” Daarmee reikt Anette Böhm (KBC) de leidraad aan voor deze rondetafel over change. In Living Tomorrow in Vilvoorde verwelkomt Lesley Arens Martine Vandezande en 7 andere toppers uit de Belgische HR wereld en vraagt hen naar recepten om te kunnen leven en werken bij voortdurende, vlugge, verregaande veranderingen. Een verslag, afgerond met adviezen vanuit HR.

Rond de tafel:

1. Geert Aelbrecht, Chief People Officer BESIX Group
2. Anette Böhm, Senior General Manager Group Human Resources KBC Bank & Verzekering
3. Hans Casier, Chief Human Resources Officer DEME Group
4. Hilde Haems, Chief Human Capital Officer Ackermans & van Haaren (AvH)
5. Ilse Janssens, Coördinator HR Emmaüs
6. Jan Van Acoleyen, Chief HR Officer Proximus
7. Illya Van den Borre, Senior Vice President HR & Corporate Affairs Delhaize

PROLOOG: het vermogen om voortdurend en vlug te veranderen doet mensen, organisaties en landen floreren. Mooi, leer ons hoe te veranderen.
MAAR misschien veroorzaakt verandering alleen miserie. Is de eerste vraag dan ook niet hoe je mensen in een drukke, instabiele en onzekere context alsnog voldoende vertrouwen kan geven?

“Het belang van verandering en ontwikkeling kan niet genoeg benadrukt worden, maar we mogen evenmin het absorptievermogen van de mensen uit het oog verliezen. De jongste tijd hollen we van transformatie naar transformatie, het houdt niet op. En op het ogenblik dat je dacht dat alles de komende jaren gedicteerd zou worden door de nieuwe technologieën, krijg je ook nog een coronapandemie over je heen.”

Met die opening rolt Illya Van den Borre (Delhaize) meteen de rode draad uit door dit rondetafeldebat: in alle tumult en turbulentie mag je de menselijke draagkracht niet vergeten. Meestal wordt change geafficheerd als een onontkoombaar dictaat, als een soort fatum waarop de doorsnee medewerker geen vat heeft. Dan klinkt het vanzelf pejoratief.

“We hebben te maken met aanhoudende én ingrijpende veranderingen. Mensen worden fundamenteel geraakt in hun gewone doen”, constateert Geert Aelbrecht (BESIX). “Het sociaal weefsel dreigt zelfs verloren te gaan. Er is zoveel gaande, dat je keuzes moet maken. Dat geldt ook voor HR: waarop kan en wil en moet je nu eerst inzetten?”

Jan Van Acoleyen (Proximus) bevestigt het algemeen gevoel van voortrazende change: “Corona heeft bepaalde evoluties versneld, maar vaak was de transitie al ingezet, zoals naar de mix van kantoor en thuiswerk. Ondertussen merken we, zeker in een sector als de onze, dat skills almaar vlugger verouderen. Dus blijft de vraag: hoe krijg je iedereen mee? En dat vergt inderdaad vertrouwen kunnen geven.”

Dat kan, bijvoorbeeld, door de mokerslag van covid-19, op een positieve manier aan te wenden om bepaalde veranderingen te versnellen, horen we her en der. “We hebben nu kunnen – moeten – aantonen dat anders werken wel degelijk kan. Plaats en tijd kunnen veel flexibeler, dat had zonder corona wel wat langer geduurd”, getuigt Hilde Haems (Ackermans & van Haaren). “Redacties hadden het moeilijker met thuiswerk, maar zo’n externe versneller verandert dat meteen”, heeft ook Martine Vandezande (Mediahuis) ervaren.

Het komt erop aan om in al die onzekerheid positieve keuzes te maken, adviseert Anette Böhm (KBC): “Bij ons hadden de meeste medewerkers al lang de kans om twee dagen per week thuis te werken. Daardoor was de plotse overgang naar een veralgemening niet zo moeilijk voor onze 14.000 medewerkers. Al is 100% thuiswerk uiteraard ook geen zaligmakende oplossing. Nu zie je nog maar eens hoe belangrijk sociaal contact is. Als je nieuwe ideeën of oplossingen zoekt, bijvoorbeeld, lukt het meestal beter wanneer je dat in team kan doen, wanneer de ene inpikt op een idee van de andere. Met video conferencing is dat toch niet helemaal hetzelfde…”

Dezelfde boodschap verkondigt KBC over de voortdurend veranderende nood aan vaardigheden: “Wij hebben expliciet gekozen voor reskilling. We kunnen weliswaar niet meer garanderen dat medewerkers hun huidige job behouden, omdat die bijvoorbeeld weggeautomatiseerd kan worden, maar we kunnen hen wel alle kansen geven om zich te blijven herscholen en aanpassen. Je kan de onzekerheid van een instabiele wereld niet wegnemen, je kan wel de onzekerheid over ieders inzetbaarheid weghalen. Dan is change geen dreiging meer. Maak van change geen boeman.”

CONCLUSIE 1: maak verandering vanzelfsprekend.
MAAR hoe verhoog je dan het absorptievermogen van mensen dat daar inherent mee verbonden is?

“Het is vooral belangrijk te weten waar je schip naartoe vaart, dán pas kan je beslissingen nemen”, zo ziet Ilse Janssens (Emmaüs) het. “Het is dus niet het moment om met duizend-en-één regels en regeltjes af te komen, want dan geraak je vast. Tenzij je kompas juist zit en je toch nog voldoende vrijheid en verantwoordelijkheid hebt om naar dat punt toe te varen.”

“Klopt, mensen hebben een gevoel van controle nodig”, meent Hilde Haems (AvH). “Duw hen dus vooral niet in een keurslijf. Hebben ze nog keuzes, hebben ze zelf nog enige controle? Dat impliceert ook: ben je bereid hen het nodige vertrouwen te geven, hen voldoende los te laten, hen zelf aan het roer te laten?”

“Wat wordt er opgelegd en wat is nog eigen keuze? Dat spanningsveld is essentieel”, commentarieert Illya Van den Borre (Delhaize). “Natuurlijk ontsnap je niet aan bepaalde onontkoombare zaken en dus zal er niet altijd een keuze zijn. Maar ook dan komt het aan op betrokkenheid. In hoeverre betrek je iedereen bij de keuzes? En in hoeverre voelt iemand zich echt betrokken? Je helpt vooral als je de context duidelijk schetst, zodat de richting voor iedereen zichtbaar en logisch is. Dan ziet iedereen het waarom van de beweging. Probeer daar ook niet in één keer naartoe te springen, je kiest beter voor permanente evolutie dan voor revolutie.”

“Slechts twee zaken zijn zeker: alles verandert constant en dat vergt hard werken. Hoe kunnen we dat aan? We moeten op zoek naar een gerecht dat iedereen blijft smaken”, zo beschrijft Hans Casier (DEME) het. “De hoofdingrediënten daarvan zijn een duidelijk gevoel van belonging en vertrouwen. Het gereedschap dat je nodig hebt, zijn leadership en communicatie. En dan is het de vraag of mensen de boodschap vinden én of ze het gerecht lusten. Ze gaan immers op zoek naar duidelijkheid en what’s in it for me. Kortom, hoe zorg je ervoor dat er een grootste gemene deler is om al die veranderingen een plaats te geven en ermee te kunnen omgaan?”

Hans Casier vond onder andere inspiratie in Six Batteries of Change – Energize Your Company, een boek van Peter De Prins, Geert Letens en Kurt Verweire. De zes batterijen komen van een ambitieuze top, een duidelijke strategie, krachtige managementinfrastructuur, gezonde cultuur, duidelijke implementatie en een sterke band met de werknemers. Hij vond er ook de bevestiging dat tempo, stijl en aard van de change moeten aansluiten bij de organisatiecultuur: “We hebben ons dus de vraag gesteld: hoe kunnen we de veranderingen DEMEniseren?”

CONCLUSIE 2: er leidt niet één zaligmakende weg naar change, pas het traject dus aan aan de context.
MAAR wie stippelt de route uit en wie kiest het vervoersmiddel?

“De grote uitdaging vandaag én morgen is hoe in jouw organisatie te kunnen omgaan met ambiguïteit”, poneert Martine Vandezande (Mediahuis). “Niet alleen bij de bestrijding van covid-19 krijgen we te maken met voortschrijdend inzicht en merken we achteraf dat iedereen er op een bepaald moment helemaal naast zat. Dat geldt ook voor vele andere domeinen. Hoe kan je dat opvangen? Door mensen eerst en vooral een perspectief aan te bieden: waar ligt de berg? En vervolgens samen uit te zoeken: hoe kunnen we er naartoe?”

Ilse Janssens (Emmaüs) pikt in op dat ene woord: samen. “Onderschat niet hoeveel expertise er op de werkvloer zit. Als je er wil uit geraken, dien je een beroep te doen op die inzichten. Leg niet zomaar zaken op over de hoofden heen. Vergeet niet: nothing about us without us.”

“Mensen hebben een klankbord nodig, nu meer dan ooit”, beaamt Anette Böhm (KBC). “Sommigen zoeken de oplossing bij de werkgever: zeg me wat ik moet doen. Anderen willen zelf het stuur in handen nemen. Het is altijd zoeken naar evenwicht”, vult Martine Vandezande (Mediahuis) aan.

“Nu ben ik blij met mijn achtergrond uit de klinische psychologie, nu merk je het verschil in veerkracht, hoe sommigen worstelen met de onzekerheid en druk, terwijl anderen vlot de nodige flexibiliteit aan de dag leggen. Nu komen de verschillen tussen mensen naar boven”, stelt Hilde Haems (AvH) vast. “Dat vergt individualisering bij de aanpak”, vult Anette Böhm (KBC) aan. “Hoe benader je iemand? Hier bestaat geen standaard oplossing voor.”

Haems haakt erop in: “HR heeft nogal eens de neiging om uit te pakken met concepten en modellen die dan over de hele organisatie uitgerold worden. Niet doen dus…” Geert Aelbrecht (BESIX) raadt aan om die concepten niet noodzakelijk overboord te kieperen, maar aan te passen aan de context en de teams: “Ook het leiderschap zelf zit nu in een andere context: je moet je medewerkers meer ownership geven. Sommige leiders hebben het daar moeilijk mee en dan heb ik het niet alleen over de top, maar ook over alle tussenniveaus. En dat alles terwijl iedereen het gevoel wil om op zijn minst te mogen meesturen. Het gaat om het managen van samenwerking.”

Ilse Janssens (Emmaüs) citeert een zorgmedewerker, die haar zei: “Ik vind het goed dat we duidelijke afspraken maken, maar ik vind het ook nodig dat we een omweg mogen maken om die afspraken na te komen.” Inspraak kan dus ook een aanpassing zijn die je zelf mag aanbrengen… “Juist, want hoe zakelijk een beslissing ook kan zijn, de vraag is hoe je ze gaat uitvoeren. Daarin zit dan de participatie, in het hoe”, meent Hilde Haems (AvH). “Op voorwaarde dat iedereen het waarom begrijpt”, repliceert Anette Böhm (KBC). “Schets dus eerst de context, zodat het waarom duidelijk wordt.”

EPILOOG: op zoek naar blijvende oplossingen belanden we onder andere bij flexicurity en bedrijfs- en sectoroverschrijdende arbeidsmobiliteit.
MAAR maakt de daartoe vereiste aanpassing van het arbeidsrecht wel een kans?
EXTRA: HR is nu echt de spil van het bedrijf

“Waaraan ons land nu echt behoefte heeft? Flexicurity”, poneert Illya Van den Borre (Delhaize), waarmee Jan Van Acoleyen (Proximus) het volmondig eens is: “Als je als samenleving wil dat mensen zich kunnen ontplooien en werken, heb je die combinatie van flexibiliteit en zekerheid nodig. Dan heb ik het niet over jobzekerheid, dat idee moeten we juist leren loslaten om effectief te kunnen inzetten op duurzame inzetbaarheid. Dit punt moeten we op de politieke agenda blijven plaatsen, ook al is nog lang niet iedereen mee…”

“Daarvoor is een aanpassing van het arbeidsrecht noodzakelijk. Nu loop je tegen te veel barrières en blokkades aan”, vindt Hans Casier (DEME). “Je kan verandering stimuleren om de samenleving te laten evolueren, maar momenteel wordt er in dit land meer op de rem gestaan dan gezocht naar oplossingen. Geloof me, iedere HR manager kan je straffe verhalen over absurde regelgeving vertellen.”

Illya Van den Borre (Delhaize) illustreert de noodzaak aan flexicurity met de voorlopig schaarse experimenten van bedrijfs- en sectoroverschrijdende arbeidsmobiliteit: “Nochtans zou dat voor vele mensen dé oplossing zijn. Volgens studies van McKinsey stevenen sommige sectoren af op een immens jobverlies, zij het soms tijdelijk, terwijl anderen niet voldoende kandidaten vinden. Waarom dan niet samenwerken over bedrijven en sectoren heen om die mensen wel aan het werk te houden?”
Van den Borre maant ook aan om te focussen op de grote problemen en ons niet te laten inpalmen door kleinere issues: “Neem nu thuiswerk. Dat is belangrijk en roept heel wat vragen op, maar uiteindelijk gaat het in de Delhaize-familie om een minderheid. Bij ons kunnen amper 1500 van de 30.000 medewerkers thuis werken. En voor hen wordt de mix stilaan wel duidelijk: thuis houden we voor concentrate, kantoor voor create & connect.”
“In oktober verhuizen we naar nieuwe kantoren, die alvast beantwoorden aan die new way of working”, illustreert Illya Van den Borre (Delhaize). Al kan dat nieuwe werken ook de vlotte werking en coördinatie tussen teams doen afbrokkelen?

“Je productiviteit krijg je wel in orde”, reageert Hilde Haems. “Maar wat met snelle feedback en de innovatie die ontstaat door interactie, door ontmoetingen, door teamwerk?” Martine Vandezande (Mediahuis) verwoordt de bezorgdheid als volgt: “Hoe blijf je pingpongen met ideeën als je niet echt samenzit?”

“Het is een en-en-verhaal”, vat Jan Van Acoleyen (Proximus) samen. “De uitdaging is veeleer: hoe hou je ondertussen de cultuur in stand? Weet iedereen nog wel waarvoor de organisatie staat?”

“Onderschat de kracht van je directe collega’s niet, onderschat het belang van de sociale contacten niet”, merkt Ilse Janssens (Emmaüs) op. Anderzijds ziet ze wel het boeiende van de vele interacties met andere diensten of afdelingen. “Ik ben zelfs bezorgd dat de dynamiek die in de eerste maanden van de coronacrisis vaak spontaan op gang kwam (‘ik spring wel even in op een afdeling die nu extra werk heeft’), straks stilvalt wanneer de afdelingen hun kosten afstemmen op hun activiteiten: wie betaalt mijn medewerker die elders aan de slag is?”

“Je moet wel opletten dat het DNA van je organisatie niet verpulvert”, waarschuwt Hans Casier (DEME). In de hard getroffen zeevaart moet HR alle zeilen bijzetten: “Zeevarenden zijn het gewoon om lang van huis te zijn, maar door allerhande regelgeving en steeds veranderende regels zitten sommigen nu maandenlang vast aan boord. Natuurlijk probeer je daar als HR alles aan te doen… Dat vergt ontzettend veel van alle betrokkenen.”

“Dat onderstreept nog maar eens het belang van de plaats van HR aan de directietafel”, concludeert Illya Van den Borre (Delhaize). “Tijdens het uitbreken van covid-19 werd HR echt de spil van het bedrijf. Mee door de veranderende maatschappij ziet het ernaar uit dat dit zo zal blijven. Alles draait immers rond veiligheid, leiderschap en cultuur. Belonging, ownership en vertrouwen kwamen hier al ter sprake. Dit is óók een enorme change: de rol en het gewicht van HR is nu cruciaal.”

Geert Aelbrecht (BESIX) zet het belang van HR nog extra in de verf door te wijzen op de wereldwijde mobiliteit van talent: “Talent vinden is nu een zaak van anywhere, anytime. Dat vergt ook het samenbrengen van een internationale strategie én een lokale invulling, ook in het werk. Australiërs, bijvoorbeeld, kiezen voor werk in een bepaalde regio in plaats van voor een specifiek bedrijf. In de VS krijg je dan weer veel freelancers, die van project naar project gaan in plaats van naar een bedrijf. Dit wordt dé uitdaging van HR: hoe houden we in al die diversiteit, flexibiliteit en ambiguïteit het sociaal weefsel in stand? Hoe zorgen we voor cohesie te midden van alle versnippering en fragmentering?”

Herbekijk ook de aflevering van Brainpickings met Martine Vandezande, samen met Chokri Mahassine