Lidmaatschap komt voor leiderschap

Ongetwijfeld zat ook jij de afgelopen 8 weken naar Kamp Waes te kijken, het TV format waarbij gewone burgers samen met Tom Waes de strafste eenheid van het Belgische leger konden ontdekken, de Special Forces. Uit meer dan 3.000 inschrijvingen werden 15 kandidaten geselecteerd en dat leverde een diverse groep van tien mannen en vijf vrouwen op. De jongste kandidaat was amper 20 jaar oud, de oudste 52. Allemaal sterke individuen, maar sterke individuen zijn niet noodzakelijk sterke leiders. Waar de eerste afleveringen focusten op (het testen van) fysieke kracht en mentale weerbaarheid, allemaal individuele competenties, werd vanaf aflevering 5 duidelijk dat individuele competenties opnemen in het team iets anders is dan leiderschap opnemen voor het team. Meer dan 1,5 miljoen Vlamingen volgden zondag 3 maart de finale van Kamp Waes op VRT 1. Een van hen was leiderschapsexperte Karen Wouters en zij zag heel wat parallellen met het bedrijfsleven.

Karen start met een aantal disclaimers: Ze doet geen uitspraak over de deelnemers aan Kamp Waes als persoon; wel over leiderschap en meer specifiek over leiderschap in teams; Wat we zien in Kamp Waes, zien we ook op de werkvloer en in de maatschappij; Ze beschouwt zichzelf als een introvert leider en dat maakt haar interesse in het topic waarschijnlijk groter.

Je wordt niet geboren als leider

“De uitspraak van één van de deelnemers, Jan Syryn – Ik ben een natuurlijke leider – is niet zo onschuldig omdat we hiermee meestal impliciet zeggen dat mensen als leider geboren worden. De Schotse filosoof Thomas Carlyle suggereerde in de eerste helft van de 19de eeuw in zijn Great Men Theory dat leiderschapseigenschappen en -capaciteiten in de eerste plaats aangeboren zijn, en dat ‘grote’ leiders met andere woorden geboren worden, niet gevormd. Dat gedachtegoed – de zogenaamde trait theory – heeft onze eerste leiderschapstheorieën tot midden 1950 gedomineerd. Succesvolle leiders waren moedig, intelligent, daadkrachtig, mannelijk en groot van gestalte. Pas in 1950 werd die aanname aan de kant geschoven, toen twee Amerikaanse universiteiten, onafhankelijk van elkaar, maar quasi gelijktijdig, onderzoek uitgebracht hebben waarin ze stellen dat effectief leiderschap over gedrag gaat. Ondertussen weten we dat leiderschap aangeleerd kan worden en dat leiders gevormd worden, niet geboren. Een aantal persoonlijkheidskenmerken zoals drive, ‘motivation to lead’ en integriteit kunnen in zekere mate ‘helpend’ zijn bij het stellen van effectief leiderschapsgedrag. Persoonlijkheidskenmerken doen er dus wel degelijk toe, maar ze zijn niet allesbepalend.”

Een leider moet niet charismatisch, dominant, sterk en mannelijk zijn

“Er is in 1994 boeiend onderzoek gedaan naar mentale modellen en definities rond leiderschap, de zogenaamde Implicit Leadership Theories, en in 2014 werd dat onderzoek herhaald, ervan uitgaande dat het denken rond leiderschap veranderd zou zijn. Maar wat blijkt? 60% van ons denkbeeld over leiderschap wordt nog altijd geassocieerd met charisma, dominantie, kracht, mannelijkheid. Het idee dat een goede leider mannelijk, dominant, charismatisch, assertief is, blijft met andere woorden nog altijd heel sterk aanwezig, niet alleen in Kamp Waes maar ook in de bredere samenleving. Nochtans heeft onderzoek ondertussen aangetoond dat teams die met complexe opdrachten aan de slag moeten (zoals de Special Forces) niet gediend zijn met een extraverte, zelfzekere, dominante leider, wel met een leider die het voortouw neemt maar ook inspraak geeft en ruimte laat.”

Motivation to lead is noodzakelijk maar niet voldoende

“Leiderschap willen opnemen – of ‘Motivation to Lead’ – is een belangrijk persoonlijkheidskenmerk. Bij de Special Forces gingen ze daar gericht naar op zoek. Terecht, want leiderschap is ‘initiatief nemen om met mensen samen te werken naar een gemeenschappelijk doel’. Echter, Motivation to Lead is niet voldoende. Dat werd ook duidelijk tijdens de zoektocht naar een teamleider in Kamp Waes. Leiderschap is een proces van claiming & granting: het gaat over eigenaarschap toeëigenen, maar leiderschap moet ook gegund worden. Anders gezegd: het is even belangrijk dat de groep door de leider geleid wil worden. Lidmaatschap komt voor leiderschap. Als een van de teamleden gevraagd wordt om het team te leiden, ontstaat er een specifieke dynamiek. Uit onderzoek weten we dat – om aanzien te worden als leider – je prototypisch moet zijn voor het team. Boeiend hoe Fly input vroeg aan het team en Kaat Borstlap naar voor werd geschoven. Als teamleader moet je echter niet alleen lid van de groep zijn, maar de groep ook helpen om zichzelf te overstijgen. Dat laatste zat misschien wel wat meer in ‘stormram Jan’. Dat is de reden waarom Fly initieel voor het duo Jan Syryn en Kaat Borstlap gekozen heeft.”

Gedeeld leiderschap: van paleis naar tentenkamp

“In de loop van de laatste afleveringen neemt Sarah De Boey leiderschap op. Het is jammer dat dit beschreven wordt als ‘het laken naar zich toetrekken’. Dit voedt de aanname dat leiderschap een machtsspel is, terwijl leiderschap net heel dynamisch en gedeeld is. In de zorgsector, bij de overheid, in onderwijs en in productieomgevingen zie je dat er al meer samengewerkt wordt in multidisciplinaire teams, daar is gedeeld leiderschap in opmars.Van ‘paleis naar tentenkamp’, noem ik dat: van een hiërarchische en bureaucratische omgeving naar een vlakke structuur waar teams verantwoordelijkheid en leiderschap opnemen. Dat vraagt veel leren en ontwikkeling én tijd, want gedeeld leiderschap vraagt een andere manier van samenwerken en helderheid over de verantwoordelijkheden. Idealiter wordt leiderschap opgepakt en doorgegeven afhankelijk van context en tijd, hierbij is het wel belangrijk dat men in gesprek blijft over wat er verwacht wordt van de leider van het team en de leiders in het team. Je moet dat wel enigszins formaliseren, anderzijds is het heel fluïde en nooit klaar.”

De zoektocht naar leiderschap van velen

“Heel wat organisaties stellen vast dat de traditionele organisatiestructuren hun houdbaarheidsdatum voorbij zijn. Ze zijn niet wendbaar genoeg en het welzijn van leidinggevenden en medewerkers lijdt eronder. Ze zijn op zoek naar leiderschap van velen. En dat vertaalt zich in een vlakkere organisatiestructuur en vraagt om gedeeld leiderschap. Gedeeld leiderschap impliceert dat leiderschap zich niet verengt tot hiërarchische posities, maar dat we kijken naar de verschillende leiderschapsrollen en dat we die verdelen. Kenmerkend daarbij is dat er veel dynamischer en tijdelijker over leiderschap wordt nagedacht. Het verengen van leiderschap tot iets statisch, voorbehouden voor individuen met macht en heroïsche heldenverhalen helpen hierbij niet.

+++

Karen Wouters is professor leadership aan de Antwerp Management School en co-founder van Casa 19, een netwerk van leiderschapsexperten dat ze samen met Koen Marichal en Marc Van Den Broeck heeft opgericht