Hoe wordt HR bij de federale overheid future proof?

Het verplicht evaluatiebeleid gewoonweg afschaffen, een moderne feedbackcultuur invoeren en verrassend snel aanwerven – het zijn slechts enkele van de opzienbarende moderniseringsacties bij de federale overheidsdiensten (FOD’s). Ze dragen de handtekening van vicepremier Petra De Sutter en haar kabinetschef Kurt Van Raemdonck. Wat gebeurt er bij al die FOD’s? We vroegen het aan de kabinetschef, niet toevallig een hoogst ervaren HR expert.

Een impact hebben op de job van nagenoeg 65.000 medewerkers? Dat kunnen we zeggen van Kurt Van Raemdonck. Na een stevige carrière in HR, onder andere als HR Manager van de federale overheidsdienst Financiën en HR Director van luchtverkeersleider Skeyes, is hij sinds het aantreden van de regering-De Croo Kabinetschef Ambtenarenzaken, Overheidsbedrijven, Telecommunicatie en Post bij federaal vicepremier Petra De Sutter. Met die portefeuille is de Groen-politica verantwoordelijk voor het personeelsbeleid van alle federale ambtenaren, maar daar houdt de invloed niet eens op. Daarenboven zijn er immers ook nog de overheidsbedrijven bpost (37.000 medewerkers) en Proximus (14.000 medewerkers).

HR vernieuwing (Deel 1)
Einde van een mammoet: het kolossale evaluatiesysteem

Ondertussen verandert er beslist een en ander voor de medewerkers van de FOD’s. Zo valt het al meteen op dat de federale overheid de verplichte functioneringsgesprekken en evaluaties afschaft. Tot dusver kroop er heel wat geld, energie en tijd in die forse evaluatiecyclus met tot drie formele gesprekken per jaar.

“Als een leidinggevende het functioneren van iemand vlugger wilde bespreken, kon dat niet omdat de tool aangaf dat het te vroeg was. Daarnaast merkte men dat dit systeem tot een soort van ongewenste hoera-stemming leidde. Bijna iedereen bleek goed te functioneren en afhankelijk van voor welke dienst je werkte, maakte je meer of minder kans op de inschaling zeer goed”, legt Kurt Van Raemdonck uit. “In sommige diensten werden er ‘herkadrering’-overlegmomenten vastgelegd. Zo konden directies aan elkaar uitleggen hoe ze de quotering interpreteerden en kregen ze zicht op de benchmark.”

Het evaluatiegesprek en de functioneringsgesprekken zelf misten ook hun doel. “De inhoud van het gesprek verwaterde tot afchecken van een aantal puntjes en dit werkte allesbehalve motiverend”, stipt Kurt Van Raemdonck aan. “De naam alleen al van de vermelding als je goed werkte: ‘voldoet aan de verwachtingen. Probeer daar maar eens trots over te zijn.”

Ook als responsabilisering werkt het systeem niet. Niet dat ontslag het doel is, maar leerpunten benoemen en bepaalde aspecten aanpakken, hoort nu eenmaal bij een gezond HR-beleid. Door administratieve last en angst voor beroepen stuitte amper 0,5% van de medewerkers in dit evaluatiesysteem op een definitieve onvoldoende..

“Als je al die elementen samen neemt, dan weet je dat je te veel ballast hebt en je het doel mist”, schetst Kurt Van Raemdonck het grote pijnpunt.

“Als je merkt dat een kolossaal systeem niet doet waarvoor het werd ontwikkeld, dan moet je dat systeem in vraag durven te stellen.”

HR vernieuwing (Deel 2)
Begin van een modernisering: een vlotte feedbackcultuur

Minister De Sutter heeft een koninklijk besluit klaar waarmee de bureaucratie substantieel teruggedrongen wordt en er heel wat vrijheid ontstaat op de werkvloer. “De vrijheid voor de leidinggevenden om een feedbackcultuur (verder) te ontwikkelen, zal inspirerend werken”, gelooft Kurt Van Raemdonck. “De vroegere opvolg-tool zal grondig worden aangepast, zodat leidinggevenden gesprekken kunnen documenteren zonder dat er een verplichting of een vast ritme aan vasthangt.”

En dat is trouwens niet de enige nieuwe wind die er door het HR beleid van de federale overheidsdiensten waait. Een leidinggevende die 5 jaar geleden een team leidde, kende de aanwezigheid van de medewerkers tot op de minuut (dankzij de prikklok) en zag de medewerkers dagelijks (hybride werken bestond nog niet). Ondertussen hebben de meeste diensten de prikklok afgeschaft en de coronapandemie heeft ervoor gezorgd dat veel teamleiders hun medewerkers veel minder zien.

“Nu we ook de verplichte reeks van jaarlijkse functionerings- en evaluatiegesprekken afschaffen, betekent dit nog meer dat de leidinggevende andere manieren moet zoeken om de teamleden op te volgen”, beseft Kurt Van Raemdonck. “Bij de aanwerving en bij interne promotie wordt wel al jaren veel aandacht besteed aan de competenties van kandidaten op het vlak van people management. Dat wordt nu nog belangrijker.”

Om deze ommeslag succesvol te kunnen realiseren, rekent Van Raemdonck op de ondersteunende dienst Beleid en Ondersteuning ( FOD BOSA), waar we HR vinden, alsook de aankoopdienst die zal instaan voor de raamcontracten voor externe begeleiding. Zij zullen ervoor zorgen dat de leidinggevenden de nodige begeleiding krijgen om hun nieuw rol op te nemen. “Vanaf voorjaar 2022 wil de minister dat er een omvangrijk begeleidingsprogramma kan worden uitgerold om de leidinggevenden te ondersteunen in het opnemen van die feedbackrol”, preciseert Van Raemdonck.

HR vernieuwing (Deel 3)
Uitbreiding van interessante praktijken: van netwerken tot (veel) sneller werven

Een volgend plan dat op de planken ligt, is het uitbouwen van de netwerk-momenten voor het management. Nu komen de directies van de federale overheidsdiensten al samen. Kurt Van Raemdonck wil dit uitbreiden met de regionale diensten en de directies van alle federale overheidsbedrijven. Als kabinetschef merkt hij hoe vaak diensten dezelfde issues en uitdagingen proberen aan te pakken: “Er wordt nu versnipperd gewerkt en er kan zoveel van elkaar geleerd worden.”

Om de netwerkcapaciteit uit te breiden, wil Van Raemdonck hen informeel bij elkaar zetten om van elkaar te leren. “Nu leren directeurs elkaar soms enkel kennen als er crisissen zijn. Iedereen voelt dat er een nood is, maar er moet een gangmaker komen om dit te lanceren.”

Ook het recht op deconnecteren, dat een formeel recht van elke ambtenaar wordt, is nieuw. Uiteraard is het de bedoeling dat er in het team rustig kan besproken worden of én hoe iemand na de uren beschikbaar is om bepaalde vragen op te vangen. Indien een medewerker het gevoel heeft dat dit in groep of met bilaterale afspraken niet lukt, kan hij het recht op deconnecteren vragen aan zijn leidinggevende. Er is ook expliciet opgenomen dat dit geen nadeel of sanctie met zich kan meebrengen. De vakbonden zullen dit uiteraard mee monitoren en opvolgen.

De volgende verandering vinden we in de wervingsprocedure. Net zoals er een gendertoets moet zijn voor elke HR maatregel, is er ook overeengekomen dat de aanwervingsjury’s elk een minimale vertegenwoordiging moeten hebben van 1/3 van elk gender. De kabinetschef is zich ervan bewust dat deze jury op termijn – net zoals op andere plaatsen in de maatschappij – mogelijk evolueert en er ook een vertegenwoordiging van niet-binaire mensen zal worden opgenomen. “Momenteel wordt naast M/V ook X expliciet uitgenodigd om te solliciteren”, verduidelijkt hij.

De aanwervingen moeten trouwens ook veel sneller kunnen. Kurt Van Raemdonck durft zelfs een termijn van amper enkele weken aankondigen: “Het lijkt op een stunt, maar dat is het niet. Dit werd reeds getest en de timing van enkele dagen tot één week was haalbaar. Als de federale overheid competitief wil zijn en talenten wil binnenhalen, moet ze sowieso veel sneller kunnen reageren.” Om topmanagement binnen te halen, zijn er allicht ook wijzigingen op komst. Deze ideeën liggen nu nog op de tekentafel en worden eerst bij de partners afgetoetst.

“Een grote werkgever kan best ook wendbaar zijn”, vindt Kurt Van Raemdonck. “Met deze maatregelen wil de minister tonen dat ze zwaar inzet op versterking van de mentale veerkracht, diversiteit en duurzaamheid van de federale overheidsdiensten en de jobs.”

<< >>

Uit het receptenboek van de minister en de kabinetschef (Deel 1):
7 leerpunten om efficiënte maatregelen uit te werken

Leerpunt 1: Heb een duidelijke visie op de weg waar je naartoe wil.

“De minister is haar legislatuur gestart door heel duidelijk een langetermijnvisie op deze overheidsbedrijven uit te werken”, merkt Kurt Van Raemdonck op. “Deze blauwdruk is haar houvast en biedt een dagelijks kompas. Bij elk initiatief dat we bespreken, biedt dit kompas ons meteen het antwoord of dit ons een stap dichter bij de bestemming brengt.”

Leerpunt 2: Zorg dat je de beslissingsnemers accuraat kan briefen.

“De minister kan heel snel verschillende materies begrijpen. Dat moet ook als je heel wat diverse diensten in je ministerportefeuille hebt en ook vicepremier bent. Het kabinetsteam ondersteunt en groeit daar elke dag in. Technici willen graag hun dossier goed voorbereiden en willen veel van die kennis doorgeven. Dit staat haaks op de beperkte tijd die een minister of CEO heeft. De voorstellen of de voorgestelde beslissingen en opties helder en duidelijk toelichten, is daarom cruciaal. De leersnelheid van ministers is een absolute kerncompetentie.”

Leerpunt 3: Laat je niet afleiden door de waan van de dag.

“Zodra je met ‘urgente’ zaken bezig bent, verlies je energie en focus om aan de strategische punten te werken. Je niet laten afleiden, is in een bedrijf en zeker in de politiek geen evidentie. Het Eisenhower-principe is een sterke leidraad binnen het kabinet. Daardoor slagen we erin om vooral met de belangrijke zaken bezig te zijn.”

Leerpunt 4: Geduldig aan de weg timmeren.

“Het einddoel is niet nu of volgend jaar, maar op het eind van het mandaat van de minister. Dat biedt een beetje rust, omdat we niet elk kwartaal met een resultaat willen uitpakken. We geloven zelfs dat als je jezelf te veel onder druk zet om te vlug met resultaten te komen, je deze kans op resultaten net weggooit. Zeker als je op een speelveld staat waar je veel andere actoren moet mee hebben om vooruit te kunnen, is dit een belangrijke tip. Ga niet te vlug, maar verlies je doelen niet uit het oog.”

Leerpunt 5: Benader de vakbonden als gelijkwaardige partners.

“Vele bedrijfsleiders hebben het moeilijk om tot een evenwichtige relatie te komen met de vakbonden. Vergeet ook nooit dat Rome niet in één dag gebouwd werd… Voor het eerst in 13 jaar beoogt deze minister een akkoord af te sluiten met een federaal orgaan voor alle ambtenaren in België (federaal, steden en provincie). Daarnaast zijn er reeds veel dossiers goedgekeurd op het Comité B voor federaal overheidspersoneel. Momenteel worden de laatste stappen gezet om hier – voor het eerst in 10 jaar – ook een algemeen akkoord te kunnen sluiten. Het is een continue evenwichtsoefening, maar eentje die veel rendement oplevert.”

Leerpunt 6. Genuanceerd communiceren is key bij de start of middenin change.

“Zoeken naar evenwichten. Schoffeer niemand. Dat zijn kerneigenschappen van een goede minister die duurzame resultaten nastreeft. Je opstellen als een partner en niet als een tegenstander werpt zijn vruchten af. De boodschap van de minister is steeds: erken je gesprekspartner, luister goed naar je gesprekspartner en streef naar algemene akkoorden die later worden geconcretiseerd. Dit zijn ook de kerneigenschappen van een leider bij een changetraject.”

Leerpunt 7: Stel je op als teamplayer.

“Ook een minister is een teamplayer. Een team waarin iedereen elke dag wil scoren, is trouwens geen team. Met profileringsdrang maak je de teamdoelen en de samenhorigheid kapot.”

<< >>

Uit het receptenboek van de minister en de kabinetschef (Deel 2)
4 leerpunten hoe een kabinet én een federale overheidsdienst aan te sturen

Leerpunt 1: Blijf erin geloven. Niet opgeven, ook al incasseer je enkele tegenslagen.

“Politiek is ook wel eens het onmogelijke mogelijk maken. Je moet erin geloven en jezelf blijvend uitdagen en stretchen”, vindt Kurt Van Raemdonck.

Leerpunt 2: Zorg dat je je collega’s mee hebt, creëer geen eiland voor jezelf.

“Luister goed naar hun noden en kijk hoe je jouw ideeën kunt inhaken op hun voorstellen. Pauzeer indien nodig. Een beetje stretchen mag, maar voel op tijd of je iedereen mee aan boord hebt. Indien nodig land je later, want als je je collega’s of je team kwijtraakt, dan is het nog alleen jij met je idee…”

Leerpunt 3: Blijf scherp.

“Zorg dat je voldoende impulsen krijgt. Het systeem van Nederland, waar directeurs om de 4 tot 6 jaar geswitcht worden, helpt om bij te blijven en fris te blijven. Ook het werken met projectdirecteurs is een manier om vlotter met innovatie om te gaan én om niet versnipperd te werk te gaan.”

Leerpunt 4: Stel doelen met een timing, maar wees bereid de timing vooruit te schuiven.

“Als je een doel geeft zonder een timing, dan is dit gewoon een droom. Je moet altijd doelen met timing geven, maar je moet ook bereid zijn om deze timing los te laten. Voorzie altijd een reservetiming.”

<< >>

Voor de overheidsbedrijven bpost en Proximus is de minister niet zelf aan zet. De krijtlijnen die in het regeerakkoord werden opgenomen, worden geleidelijk aan gerealiseerd. Voor bpost en Proximus wil de minister sterk inzetten op duurzame contracten, wellbeing en een duurzame sociale dialoog. Proximus was de eerste om het recht op deconnecteren in te voeren en is actief aan de slag met de aandachtspunten van het regeerakkoord. Ondertussen gaat bpost weer volle kracht vooruit sinds de wissel van CEO en board members. Tegen het einde van het jaar wordt er natuurlijk weer een enorme piek in werkvolumes verwacht. In Willebroek werd daartoe een groot magazijn in gebruik genomen. “Voor de pakjessector willen we bekijken of er tot verduurzaming en tot een gelijk speelveld kan worden gekomen binnen de sector. Op die manier kunnen we de situatie van iedereen in de sector verbeteren”, geeft Kurt Van Raemdonck nog aan.