Drie ankers voor geëngageerde medewerkers

Met de slagzin Rethink stress, reshape society vertaalt professor Elke Van Hoof op een unieke manier de wetenschap naar de werkvloer en de samenleving. In haar column voor #ZigZagHR beperkt ze zich niet tot bespiegelingen of het signaleren van mankementen op de werkvloer (en daarbuiten), maar zorgt ze op de eerste plaats voor diagnose én remedie. Hoe bereiken we de nodige veerkracht?

Ongetwijfeld streven we er allemaal naar, desnoods zelfs stiekem: de rust-ruimte-routine-regelmaat. Hoe dan ook, dat is een illusie geworden. Tijdens de coronapandemie is die mythe al helemaal versplinterd: we werden medewerkers in organisaties die noodgedwongen in volle turbulentie, tegenwind en transformatie verkeerden – en vaak vandaag nog altijd verkeren. Snelheid en verandering is de nieuwe tandem, het begrip regelmaat lijkt een etiket dat kleeft op een vergeelde oude wereld…

Wie nog dacht even te kunnen onderduiken, te wachten tot de storm voorbij raasde, is eraan voor de moeite. We kunnen niet meer wachten om actie te ondernemen tot de zaken weer helder zijn. Wat we nog wél kunnen doen, is loslaten en de onvoorspelbaarheid omarmen. Dat heeft niets met de pandemie te maken, al heeft die alles uiteraard versneld, verhevigd en verscherpt. De bakens lijken losgeslagen. Wie kan nog een anker uitwerpen? En welk anker?

Anker 1: de purpose

Zonder richting zwalpt het schip, zonder duidelijke windrichting dobbert de zeilboot maar wat rond. Hoe kan je de juiste wind vangen om doelbewust in de gewenste richting te varen? De cijfers tonen aan dat er weinig of geen goede wind gevangen wordt door een organisatie die geen future-proof strategische koers uitgestippeld heeft. En juist daardoor kan purpose of zingeving niet vertaald worden in de dagelijkse activiteiten van de organisatie én dus van alle individuele medewerkers, die zich bijgevolg nooit gewaardeerd voelen. Dat hypothekeert de toekomst van de organisatie.

Purpose, zeg maar de missie van de organisatie, moet dus vertaald worden in de richting van de individuele werknemer. Anders heeft die medewerker constant het gevoel overweldigd te worden door de almaar sneller wentelende wereld en dat maakt passief. Mensen gaan op dat moment niet meer zelf op zoek naar oplossingen.

Anker 2: de activatiequotiënt

Wat kunnen de medewerkers nog wél controleren, managen en trainen? Zichzelf? De mate waarin we aan zelfmanagement doen om ons welzijn te verbeteren, is ons activatiequotiënt. Daardoor worden we (weer) de beste versie van onszelf.

Hoe pakken we dat aan? Dwangmatig de controle proberen te behouden tijdens periodes van grote veranderingen, werkt contraproductief. Voor veel medewerkers was de lockdown dan weer een rustpunt in een plots vertraagde wereld. Thuiswerk werd de nieuwe norm, maar enkel een beperkt percentage van de werkgevers interpreteert telewerk als echt autonoom mogen werken met de kwaliteit van het geleverde werk als maatstaf. En zo gingen we weer naar af… De herwonnen veerkracht sloeg voor velen sowieso al om in stress door de onzekerheid, het sociaal isolement en de strenge lockdownregels.

Het belang van de omgeving als vangnet is dan erg groot. Daarin zit een grote opportuniteit voor werkgevers: reorganiseer de omgeving, zodat mensen zichzelf veerkrachtiger kunnen maken. Bied ankerpunten en bakens aan waarop mensen zich kunnen richten.

Ook het belang van sociale cohesie op de werkvloer is daarbij groot, net als psychologische veiligheid. We mogen evenwel niet alleen kijken naar iemands omgeving, werkbaarheid of veerkracht, maar ook of iemand er zich van bewust is dat hij of zij zelf iets kan doen aan de situatie.

Het activatiequotiënt is het quotiënt van vitaliteit en gedragsmoeheid: hoe groot is de bereidheid om zichzelf te managen binnen de functie, zodat de persoonlijke context voldoende veilig wordt om transformatie te doorstaan? En ieder individu heeft een andere stimulans nodig, er is geen one-size-fits-all oplossing.

Anker 3: een nieuwe benchmark

Als we nu eens een nieuwe benchmark voor welzijn op het werk vinden? Organisaties kunnen stappen zetten in hun welzijnsbeleid om de veerkracht van hun medewerkers te verbeteren, beter om te gaan met onvoorspelbaarheid en een gebrek aan een gevoel van purpose weer op de rails te krijgen. Enkele maatregelen:

• Werk persoonsgericht en op maat van het individu met een hulpvraag.
• Ondersteuning moet geïntegreerd zijn op de werkvloer en meteen beschikbaar.
• Organisaties moeten hun hulpverlening geïntegreerd en multisectoraal opzetten.
• Organisaties moeten investeren in preventie en het verhogen van algemeen welzijn.
• Een sterk, menselijk leiderschap stimuleert zelfleiderschap.

Wat kan echt helpen? De juiste bakens uitzetten, nudging en monitoring zijn bijzonder belangrijk. Ook mensen met een natuurlijke kwetsbaarheid (die het minst luid om hulp roepen) kunnen met ondersteuning sneller hun evenwicht (terug)vinden en floreren in snel veranderende omstandigheden. Dat komt de organisatie ten goede, want kwetsbare profielen zijn vaak extra gemotiveerd.

Kortom, als je een anker uitwerpt, weet dan ook wie aan boord is en vergeet niemand… En al die maatregelen zorgen er wel degelijk voor dat we ook tijdens periodes van transitie de beste versie van onszelf kunnen zijn.

Prof. dr. Elke Van Hoof is professor aan de VUB, zaakvoerder van het Huis voor Veerkracht en Stichter van Ally Institute. Naast de Insourcing®-techniek voor de behandeling van stressgerelateerde aandoeningen, creëerde ze Stresscrafting®, een techniek waarmee men toxische stress op de werkvloer duurzaam wegwerkt. Ze bouwde ook de gecertifieerde opleiding Human Capital Management® uit. Ze is de auteur van onder andere De Chief Happiness Officer (LannooCampus, 2017) en Eerste hulp bij stress & burn-out (Lannoo, 2017).

Meer info: www.elkevanhoof.com, www.huisvoorveerkracht.be, www.Ally.Institute, www.ochocommunity.be en www.hallelujah.be

TIP: Bekijk ook zeker de podcast-reeks met Elke Van Hoof