Een loopbaan lang leren: ook voor blue collars een tweede natuur?

Dat we in deze snel veranderende tijden onze hele loopbaan lang moeten blijven leren, dat betwist zowat niemand meer. Maar waar kenniswerkers dit als een tweede natuur zien, lijkt dit voor blue collars een stuk moeilijker. Of niet? Literatuur- en veldonderzoek leert ons dat arbeiders en het management vooral afwachtend naar elkaar kijken…

Samen met Cobot en andere partners uit de textielsector verzamelde Antwerp Management School heel wat lessons learned over leerinhoud, leerdrempels en leerhefbomen. Telkens werd daarbij de kijk van de arbeiders op hun (leer)realiteit naast die van hun leidinggevenden gelegd, met soms verrassende inzichten als resultaat.

Technische én soft skills

Over wat arbeiders het beste leren, zijn de meningen alvast behoorlijk gelijklopend. Vaktechnische competenties staan centraal in de leerinhoud: een ‘vak’ door en door in de vingers krijgen, dat is voor blue collars de kern van hun leerpad. Ze halen uit die dieptekennis jobtevredenheid en trots.

Digitalisering zorgt evenwel voor ingrijpende veranderingen. Blue collars zien hun competentienoden verschuiven van bijvoorbeeld kennis van mechanica naar kennis van elektronica of van kennis van hardware naar kennis van software. Zowel arbeiders als bedrijven beseffen dan ook dat ze moeten inzetten op digitale competenties.

Daarnaast zien beide groepen meer en meer in dat hard skills niet langer volstaan. Soft skills, zoals kunnen omgaan met verandering of goed kunnen samenwerken en communiceren, winnen ook hier aan belang.

Gedeelde leerbarrières

Arbeiders en management zijn ook vrij eensgezind over de leerdrempels, of liever: ze delen een zeker pessimisme wanneer het gaat over leergoesting en leermogelijkheden in blue collar-jobs. Zowel arbeiders als leidinggevenden geven duidelijk aan dat ze de (vereiste) vaardigheden niet zo hoog inschatten en niet meteen veel noodzaak of bereidheid voelen om bij te leren. Duiken er toch problemen op, dan zorgt het management wel voor een oplossing. De focus ligt dus op presteren, niet op de groei en zelfredzaamheid van de werknemers. Bedrijven vinden opleiding cru gezegd productiviteitsverlies: leren vraagt tijd en die tijd gaat ten koste van werken.

Op korte termijn mag zo’n bedrijfscultuur misschien wel opleveren, op lange termijn kan dit nefast werken. Wanneer blue collars enkel uitvoeren, krijgen ze geen kansen om te leren. Dit verhoogt hun hulpbehoevendheid en maakt dat ze veel minder openstaan voor verandering en groei. Probeer in zo’n context dan maar eens een leerbeleid, laat staan een leercultuur te ontwikkelen.

Dit gebrek aan leercultuur duikt ook duidelijk op in de vraag naar wie het initiatief tot leren moet nemen. Daar blijken de twee groepen lijnrecht tegenover elkaar te staan, of liever: ze delen een afwachtende houding en kijken naar elkaar. Arbeiders vinden dat hun baas het hen moet vragen, terwijl leidinggevenden ervan uitgaan dat de werknemers wel zelf om een opleiding zullen vragen als ze daar nood aan hebben. Het gevolg is natuurlijk dat er níks gebeurt.

Geen ‘walk in the park’

Het mag duidelijk zijn: een positieve leercultuur voor blue collars creëren is geen ‘walk in the park’. Zowel aan de kant van de werkgever als van de werknemer spelen heel wat drempels mee. Welke hefbomen kan je inzetten om er toch voor te zorgen dat een loopbaan lang leren ook voor blue collars een tweede natuur wordt?

Arbeiders zien alvast zelf een aantal voorwaarden: ze leren graag al doende. Een formele opleiding kan wel een startpunt zijn, maar veel liever willen ze op de werkvloer oefenen. Van de collega’s kunnen leren zien blue collars ook absoluut zitten. Fouten zijn voor hen idealiter leersituaties: collega’s geven elkaar feedback en advies om de situatie terug recht te trekken en fouten voortaan te vermijden.

Mooie hefbomen, maar wat is de rol van het management dan nog? Leidinggevenden zijn op de werkplek de tussenschakels tussen de complexe bedrijfscontext en de dagdagelijkse microcontext. Aan hen om niet alleen oog te hebben voor bedrijfsresultaten maar ook voor de groei van hun blue collars. Aan hen om te coachen, drempels weg te nemen en een klimaat te bouwen waarin werknemers geen schrik hebben om feedback te vragen en bewust op zoek gaan om bij te leren.

Naar een gedeelde verantwoordelijkheid

Een van de belangrijkste beleidsaanbevelingen die we uit deze onderzoeksprojecten hebben gepuurd, is dan ook het delen van verantwoordelijkheid. Als antwoord op het gedeelde pessimisme en de afwachtende houding, plaatsen we het samen opnemen van de verantwoordelijkheid voor een leercultuur, het elkaar zoeken en uitdagen in het bouwen van een leerklimaat. Het is niet alleen aan de blue collars zelf om te willen groeien én het is niet alleen aan de leidinggevenden om leren te pushen. Het is een gedeelde verantwoordelijkheid van individuen en organisaties om als communicerende vaten elkaar te stimuleren en leren niet alleen mogelijk maar vooral ook wenselijk én heel normaal te maken.

Gastblog geschreven door Kirsten Vanderplanken, senior onderzoeker bij Antwerp Management School