In een tijdperk waarin veranderingen elkaar snel opvolgen, kijkt iedereen maximaal vier jaar vooruit. In onze interviewreeks ‘De toekomstkoffer’ nodigen we CHRO’s daarom uit om op langere termijn te denken. Want de keuzes die zij vandaag (niet) maken, bepalen (grotendeels) mee de toekomst van werk en HR. We stellen hen voor een uniek scenario: ze krijgen de kans om een toekomstkoffer samen te stellen die pas over 20 jaar geopend zal worden. Deze koffer bevat 5 voorwerpen die hun visie en nalatenschap als HR-leiders weerspiegelen: het belangrijkste HR-thema dat de komende 20 jaar volgens hen aan belang zal winnen; een persoonlijke boodschap; een symbool van hun bedrijfscultuur; een persoonlijk item en een HR trend die volgens hen in 2045 nog steeds relevant zal zijn. Deze keer kruipen we in de toekomstkoffer van Joachim Verplancke, HR Directeur bij Locinox.
Locinox is een vooruitstrevende Belgische KMO uit Waregem die zich toelegt op de ontwikkeling van een brede waaier aan innovatieve poorttechnologie. Met een sterke focus op duurzaamheid, automatisering (zoals hun smart factory-ambitie), klantgerichtheid en innovatie, heeft Locinox zich in een internationale nichemarkt gepositioneerd als dé toonaangevende speler. De erkenning als Best Managed Company onderstreept niet alleen hun zakelijke visie, maar ook hun moderne benadering van HR en organisatieontwikkeling. Reden te meer om bij HR-directeur Joachim Verplancke te polsen naar wat hij in zijn toekomstkoffer wil steken.
“Wij kiezen bewust voor differentiatie en specialisatie in een nichemarkt, en combineren dat met innovatie en superieure kwaliteit,” vertelt Joachim. “Dat verhoogt de instapdrempel voor mogelijke concurrenten.” Zijn eigen komst naar Locinox was eerder toevallig, bij zijn terugkeer naar België. “Het intellectuele niveau is hier erg stimulerend, en ik voelde meteen dat ik écht impact kon maken. In grotere organisaties zit je vaak verder van de beslissingen; hier zit ik mee aan tafel. De klik met de CEO en het vertrouwen dat ik krijg gaven de doorslag. Wat telt, is dat ik hier de ruimte krijg om strategisch HR-beleid vorm te geven.” In Waregem telt Locinox een honderdtal medewerkers, met nog eens zo’n twintig in Europa en een snelgroeiend team in de VS. “We zijn aantrekkelijk voor jonge ingenieurs dankzij onze innovatieve cultuur. Voor senior profielen ligt dat moeilijker, omdat men onterecht denkt dat KMO’s minder goed verlonen. Nochtans betalen wij bewust boven de benchmark.”
Menselijke vaardigheden als sleutel in een technologisch tijdperk
Hoe meer technologie haar intrede doet op de werkvloer, hoe belangrijker unieke menselijke vaardigheden zoals beoordelingsvermogen, kritisch denken en creativiteit worden. In een wereld waar informatie overal beschikbaar is, ligt de echte uitdaging volgens Joachim in het herkennen van wat relevant is en bewust kiezen waar je (geen) aandacht aan geeft.
“Of het nu om simpele algoritmes gaat of om geavanceerde AI, technologie wordt alleen maar toegankelijker voor meer bedrijven. Maar dat maakt het op termijn juist minder onderscheidend. Wat echt het verschil maakt, zijn de vaardigheden die je als mens toevoegt: creativiteit, kritisch denkvermogen, heuristiek en beoordelingsvermogen. Dat zijn volgens mij de competenties die in de toekomst nog veel belangrijker worden.”
Leiderschap blijft de hefboom van elke organisatie
Volgens Joachim zal leiderschap ook in 2045 een cruciale rol blijven spelen binnen organisaties. HR heeft daarop een directe invloed, van het opzetten van het juiste leiderschap framework tot het selecteren van de juiste mensen, zowel intern als extern. “Leiderschap is en blijft de belangrijkste hefboom voor succes. Dat was twintig jaar geleden al zo, en dat zal over twintig jaar niet anders zijn. Sterke HR-directors en CHRO’s maken mee het verschil, door samen met het management weloverwogen keuzes te maken die de toekomst van de organisatie bepalen.”
Daarnaast ziet hij een bredere trend die niet alleen HR-leiders treft: het vermogen om te functioneren in een instabiele wereld vol turbulentie en geopolitieke spanningen. Die onzekerheid zal de komende jaren blijven toenemen en voor blijvend ongemak zorgen.
Strategic capabilities
Joachim merkt op dat HR-managers zich nog te veel bezighouden met de kleine vragen. Niet elke vraag moet vertaald worden in een policy. Regels nemen vaak te veel bandbreedte in beslag, hoewel hun impact op het bedrijf beperkt is. Zijn boodschap voor toekomstige HR-leiders: “Focus op de grote zaken. Beschouw HR als een vorm van organisatieontwikkeling. Zorg ervoor dat je het bedrijf begrijpt, niet alleen intern, maar ook vanuit financieel en concurrentieel perspectief. Begrijp in welke markt het actief is en vertrek van daaruit om strategische antwoorden te formuleren die echt het verschil maken. Het draait om het ontwikkelen van de strategic capabilities van de organisatie. Het is cruciaal dat HR weet hoe het bedrijf financieel overleeft, groeit en waarde creëert voor klanten én andere stakeholders én hoe medewerkers daarin een bepalende rol spelen. Bij Locinox is dat onderscheidend vermogen innovatie. Dat betekent concreet dat we onze verloningsstrategie daarop afstemmen. Ingenieurs, die cruciaal zijn voor onze innovatiekracht, betalen we bewust boven de benchmark.
De veer als symbool van innovatie, energie en bescheiden kracht
In zijn zoektocht naar een symbool dat zowel innovatie, kwaliteit als werkethiek weerspiegelt, kwam Joachim uit bij de veer. “Die zit in talloze van onze producten, vaak onzichtbaar, maar essentieel. Een veer is klein en bescheiden, maar de impact op het functioneren van een systeem is enorm. Dat geldt ook voor onze mensen: geen grootspraak, maar veel effect.” Technisch gezien werkt een veer door energie op te slaan wanneer ze wordt belast door indrukken, uitrekken of draaien en die energie weer vrij te geven op het juiste moment. “Dat principe van gecontroleerde spanning en veerkracht zie je ook terug in onze manier van werken,” zegt Joachim. “We bouwen aan mensen en systemen die bestand zijn tegen druk, maar tegelijk flexibel blijven. Dat is wat innovatie mogelijk maakt.”
De veer is niet alleen technologisch fundamenteel, ze heeft ook een rijke geschiedenis. Sinds de industriële revolutie speelt ze een sleutelrol in mechanische vooruitgang. “In elk systeem waar precisie, herhaling of schokabsorptie belangrijk is, zit een veer. Als ze fout berekend is, werkt het geheel niet. Dat toont hoe iets kleins een cruciale hefboom kan zijn, net zoals een goed ontwikkelde medewerker of een scherp uitgedachte innovatie.” De kwaliteit van een veer hangt af van hoe ze ontworpen, gemaakt en toegepast wordt. “Dat geldt evengoed voor onze producten, én voor de mensen die eraan bouwen. Ze zijn technisch onderlegd, doelgericht en sterk in hun eenvoud. Wat zij mogelijk maken, zit misschien niet altijd op de voorgrond – maar zonder hen beweegt er niets.”
Think. Act. Be kind.
Het klinkt als een tegeltjeswijsheid, maar het is een boodschap die Joachim ooit op een kaartje kreeg van zijn manager bij IKEA. “Ze zei dat het me typeerde, niet alleen de woorden, maar ook de volgorde: eerst denken, dan handelen, en altijd met respect en empathie. We vergeten vaak één van de drie, of halen de volgorde door elkaar. Maar juist die combinatie maakt je tot een mens, en tot een leider binnen je vakgebied. Het is een eenvoudige, bijna universele leidraad die iedereen kan volgen. ‘Be kind’ betekent trouwens niet dat je altijd zachte keuzes moet maken. Het betekent ook dat je moeilijke beslissingen durft nemen, maar dan op een menselijke, empathische manier.”
De toekomst van HR: slanker en strategischer
Tegen 2045 zal HR volgens Joachim in veel organisaties compacter zijn, omdat een groot deel van de operationele taken geautomatiseerd zal worden. “Tegelijkertijd zal de behoefte aan strategisch HR alleen maar groeien en daar ben ik bijzonder optimistisch over. Om daarin het verschil te maken, moet je het bedrijf wel door en door kennen en begrijpen hoe het geheel functioneert.”
Leiderschap vraagt denken in grijs, niet in modellen
In 2045 zal Joachim 61 zijn, en dus nog professioneel actief. Hij hoopt dat mensen hem dan herinneren als een strategisch partner die actief heeft bijgedragen aan de groei en ontwikkeling van de organisaties waarvoor hij gewerkt heeft en dat hij dat steeds deed met aandacht voor de mens. Voor Joachim is het daarbij belangrijk dat HR de financiële bloei van een bedrijf centraal stelt. : “Profit helps us grow” is daarbij zijn leidraad: “Uiteindelijk gaat dat over mensen laten groeien. Om dat waar te maken, heb je een financieel gezonde organisatie nodig. Alleen dan kun je echt investeren in de ontwikkeling en het welzijn van je medewerkers.”
Misschien brengt hij het laatste deel van zijn loopbaan wel door in het onderwijs, of evolueert het vrijwilligerswerk waar hij zich nu al voor inzet naar een meer structurele, professionele rol.
Joachim verwijst tot slot ook naar een boek dat zijn visie op leiderschap diepgaand beïnvloedt: Managing in the Gray van Joseph L. Badaracco. Dat boek gaat over hoe leiders en managers omgaan met dilemma’s waarvoor geen duidelijke of gemakkelijke antwoorden bestaan, de zogenaamde ‘grijze zones’. In tegenstelling tot zwart-witbeslissingen vragen deze situaties om moreel oordeelsvermogen, reflectie en moed. Het boek biedt geen vaste oplossingen, maar wel vijf reflectieve vragen die helpen om tot ethisch verantwoorde keuzes te komen:
1) Wat zijn de netto, échte gevolgen?
Kijk verder dan de korte termijn en de cijfers alleen. Denk ook aan de menselijke, sociale, emotionele en langetermijneffecten. Kijk verder dan het eerste effect van je beslissing. Weeg ook af wat je níét doet en welke kansen je daardoor laat liggen. Soms voelt een keuze op korte termijn juist of moedig maar blijkt achteraf dat die middelen beter elders waren ingezet. Door naar het bredere plaatje en de lange termijn te kijken, kun je keuzes maken die écht meerwaarde creëren.
2) Wat zijn mijn kernverplichtingen?
Sta stil bij je fundamentele verantwoordelijkheden – wettelijk, ethisch en persoonlijk – en wat die in deze specifieke situatie van je vragen. Het gaat om de balans vinden tussen economische drijfveren en wat je als mens verschuldigd bent.
3) Wat werkt in de wereld zoals die is?
Laat idealisme of emotie niet de overhand nemen. Kijk nuchter: wat is er in de huidige realiteit, met alle beperkingen, politiek en menselijke dynamiek, écht uitvoerbaar?
4) Wie zijn wij?
Denk na over je identiteit – als individu, team of organisatie. Welke waarden, tradities en normen bepalen wat je zou moeten doen?
5) Waar kan ik mee leven?
De beste keuze is vaak nog altijd niet perfect. Dan draait het erom welke beslissing je persoonlijk kunt dragen en verdedigen, in lijn met je waarden en verantwoordelijkheden
