De rol van de HR Business Partner wint aan belang

Dit jaar zijn er maar liefst 88 werkgevers die zich Top Employer België 2024 mogen noemen. Ze behaalden het begeerde certificaat voor hun vooruitstrevende HR-beleid. Hoe Belgische Top Employers talent aantrekken, betrekken en ontwikkelen, ontdek je in deze rubriek. We gaan deze keer langs bij Bridgestone voor een gesprek met Wim Van der Meersch, CHRO Bridgestone EMIA en An Vergauwen, HR director, HRBP Core Tyre and Enabling Functions EMEA.

Bridgestone, met hoofdkantoor in Zaventem, is een Japans bedrijf opgericht door Shojiro Ishibashi in 1931. Het woord bridgestone is de Engelse vertaling van Ishibashi, hetgeen “stenen brug” betekent. Wereldwijd telt het bedrijf 160.000 medewerkers. Wim Van der Meersch is als CHRO EMEA verantwoordelijk voor ongeveer 20.000 mensen. Daarvan kan hij rekenen op een HR-team van om en bij de 250 collega’s. Er is een overkoepelende HR-strategie met vier pillars: een sterke cultuur, de juiste mensen aantrekken, betrekken en opleiden, een efficiënte organisatie en een sterk partnership met de business. Per business unit staat een HRBP in voor de vertaalslag van cultuur, talent development, organizational design, wellbeing en talent acquisition. An Vergauwen is verantwoordelijk voor Sales, Marketing, Finance, IT, Legal, Supply Chain & Procurement.

Focus op business

Wim: “HR draagt bij aan de business. Bijgevolg is de HR-strategie afgestemd op onze bedrijfsstrategie en die is de afgelopen jaren niet veranderd: we willen de maatschappij dienen met superieure kwaliteit. De manier waarop we dat doen is wél veranderd. Zo zetten we vandaag veel meer in op mobility solutions. We maken gebruik van data om mensen op een veiligere en duurzame manier op hun bestemming te krijgen. Hetzelfde geldt voor HR. Als Bridgestone een premium partner wil zijn, maken wij de vertaalslag naar wat dat vandaag concreet betekent voor die vier pillars: Hoe omschrijven we een premium cultuur? Wat verstaan we onder premium talent? Hoe vertalen we dat naar een efficiënte organisatie?”

Structuur belangrijk, maar nooit leading

An: “We willen evolueren naar een cultuur van meer samenwerking: we act as one. Een leidend principe van onze bedrijfscultuur is dat iedereen bij Bridgestone zijn of haar eigen ideeën en mening kan en moet geven. Daarvoor creëren we een werkomgeving waarin iedereen kan bijdragen en zijn of haar creatief potentieel kan ontplooien. We verwachten dat iedereen blijk geeft van ownership, wendbaarheid en moed. Maar een cultuur veranderen is niet eenvoudig. Structuur is ook belangrijk, maar nooit leading.”

Wim: “Cultuur is het gedrag dat mensen vertonen en structuur beïnvloedt dat deels. We moeten erover waken dat structuur de cultuur niet onbedoeld tegenwerkt.”

Grow our people

Wim: “We hebben een enorme vooruitgang gemaakt de afgelopen drie jaar. Uit de audit van Top Employers hebben we geleerd in welke HR-processen we matuur zijn en voor welke we iets verder van de benchmark af stonden. Dat gaf aanleiding om gericht aan onze HR processen te werken, ook al zijn onze financiële middelen relatief beperkt. We compenseren dat met ondernemerschap en creativiteit en door het juiste talent op de juiste plaats te zetten.”

An: “We zijn er als HR team sterk op vooruitgegaan. Grow our people staat centraal. En welzijn maakt daar deel van uit. We werken daarvoor onder andere met een Employee Assistance Program (EAP). Niet alleen voor wie het moeilijk heeft, maar ook in het kader van groei en zelfzorg. Daarnaast hebben we sterk geïnvesteerd in de kantooromgeving van al onze vestigingen. We hebben ingezet op HR-digitalisering en hybride werken. En ook in DE&I (Diversity, Equity and Inclusion) hebben we grote sprongen gemaakt, in het bijzonder naar de LGBTQIA+ community en naar vrouwen toe. Zo hebben we Women in Motion – Lead, Inspire, Connect opgestart, een programma van twaalf maanden waarin we telkens twaalf vrouwen onder­steunen met als doel hen meer zichtbaarheid en netwerkopportuniteiten te geven, hen te inspireren en met elkaar te laten connecteren. De pilot was zo succesvol dat we beslist hebben om dat programma nu organisatiebreed uit te rollen. Opdat het ook duurzaam zou zijn, hebben we gevraagd dat ze bij ‘afstuderen’ een project uitwerken om concrete aanbevelingen te geven rond het aan­trekken, opleiden en het creëren van een cultuur gericht op het behouden van vrouwelijk talent.”

Meer doen met minder middelen

Wim: “De basis van HR blijft hetzelfde, maar alles moet sneller met steeds minder mensen en steeds minder middelen. Dat vraagt andere skills van HR-professionals, zeker van HR Business Partners: meer ondernemerschap, creativiteit en vooral meer partnerships met andere afdelingen. Wat de business nodig heeft, primeert.”

An: “Meer dan de skillset is de mindset veranderd bij HR-professionals. Agility en resilience hebben de afgelopen jaren aan belang gewonnen. De kennis en kunde die we op tafel moeten leggen blijft dezelfde, maar het moet inderdaad sneller en met minder middelen.”

Agile HR

Wim: “Er is minder tijd en begrip om voor alles eerst een HR-beleid uit te werken; dat is ook veranderd. Nu vertrekken we vanuit deze vragen: waar willen we naartoe, welke mensen hebben we daarvoor nodig, welk gedrag verwachten we daarbij en hoe moeten we onze policies bijwerken? Er is een meer agile manier van werken gekomen en principegebaseerd werken. Dat vraagt wel dat je je leidinggevenden vertrouwt én dat leidingge-venden op hun beurt medewerkers vertrouwen.”

An: “Het komt erop aan om voldoende flexibiliteit aan de dag te leggen, niet te wachten tot alles perfect is. En steal with pride. HR wil nog te vaak het wiel heruitvinden.”

Inzicht in de business wint aan belang

Wim: “Business acumen is de afgelopen jaren belangrijker geworden. Niet alleen de HR Business Partner, maar alle HR-afdelingen moeten begrijpen hoe je regelgeving kan doen werken op een manier die voor de business werkbaar maar vooral relevant is. Ook evidence based en data driven werken in HR hebben aan belang gewonnen, maar dat zit in de eerste plaats in de cultuur en is vooral teamwork. Alle HR mede­werkers moeten beslissingen kunnen nemen op basis van cijfers en rapporten, maar dat betekent niet dat alle HR-medewerkers al die skills zelf moeten verwerven. Ze moeten vooral (meer) samenwerken met andere afdelingen en die data omzetten naar storytelling.”

An: “Als er medewerkers vertrekken in een regio of team, gaat men er altijd van uit dat ‘we te weinig betalen’. We dagen die aanname uit door onze data daarnaast te leggen.”

Medewerker in een talent community

Wim: “We bouwen proactief communities van talent die we in Successfactors beheren en die we (online) kennis laten maken met ons bedrijf, nog vooraleer er een concrete vacature is. Op die manier identificeren we veel sneller talent, kunnen we het wervingsproces aanzienlijk versnellen, kosten verlagen en connecteren met talent nog voor die mensen in dienst zijn bij ons.”

Duurzaamheid als drijvende kracht

Wim: “Richting 2050 evolueert Bridgestone naar een bedrijf voor duurzame oplossingen. We gebruiken ons E8 commitment (energie – ecologie – efficiëntie – extensie – economie – emotie – ease (gemak) – empowerment) als kompas om op een duurzame manier te werken. HR vertaalt die 8 E’s ook intern in al haar processen, onder andere in onze rewardfilosofie: de lange­termijnbonus van hogere leidinggevenden hangt bijvoorbeeld samen met DE&I en onze ecologische voetafdruk. Ook onze focus op duurzame loopbanen past daarin.”