De CHRO als beslissingshygiënist

In oktober 2022 beschreef Cédric Velghe (The VIGOR Unit) in dit magazine hoe hij de rol van CHRO zou invullen in een hypothetische toekomst. Betere beslissingen nemen beschouwt Cédric als de belangrijke opdracht voor CHRO’s om hun organisatie te helpen. De CHRO als beslissingshygiënist zeg maar. Acht CHRO’s namen plaats rond de tafel van #ZigZagHR om na te gaan in welke mate de evidence based praktijk al ingang gevonden heeft in onze bedrijven, in HR en in de boardroom.

Schoven mee aan Rond de Tafel:

• DIRK VAN DE VELDE HR Directeur AZ Delta
• PETRA DHONDT Chief People Officer Vyncke NV
• CHRISTOF VAN DEN BERGH Directeur Ondersteunende Diensten FOD Sociale Zekerheid
• JAN VAN ACOLEYEN Human Capital Leader Proximus
• PETER CATRY HR Directeur Rode Kruis Vlaanderen
• WOUTER VAN LINDEN Head of HR Waterland Private Equity
• KARIN VAN ROY CHRO Arvesta
• STEFAAN ARRYN VP People Silverfin

The Vigor Unit, een spin-off van de Universiteit Gent, helpt organisaties om evidence based HR-­beslissingen te nemen door literatuuronderzoek te doen, data te analyseren en experimenten op te zetten. Cédric Velghe, die regelmatig schrijft voor #ZigZagHR, liet zich voor zijn opiniestuk Later als ik CHRO ben destijds inspireren door de Israëlisch­-Amerikaanse psycholoog Daniel Kahneman, die recent – op 90-jarige leeftijd – overleden is. Kahneman was een pionier op het grensvlak van economie en psycho­logie. In zijn publicaties ontkrachtte hij het idee van de rationeel denkende mens. Hij introduceerde de menselijke psyche in de economie, wat hem in 2002 – als eerste psycholoog – de Nobelprijs voor de economie opleverde.

Suboptimale beslissingen schering en inslag

In zijn boek Ons feilbare denken. Thinking fast and slow legt Kahneman de twee systemen uit die invloed hebben op de manier waarop we denken en beslissen: systeem 1 is snel, intuïtief en emotioneel; systeem 2 is traag, weloverwogen en logisch-rationeel. Maar het is vooral Kahnemans tweede boek Ruis. Waarom we zo vaak verkeerde beslissingen nemen, en hoe we dat kunnen voorkomen dat Cédric inspireerde om destijds zijn artikel te schrijven. Aan elke beslissing gaat een proces vooraf dat vatbaar is voor ruis of bias. Als CHRO zou Cédric erop toezien dat beslissings­processen organisatiebreed en optimaal verlopen – in het bijzonder binnen de boardroom – zodat ze leiden tot de beste keuzes.

“Overal waar mensen beslissingen nemen, is er sprake van ruis: een verschil in oordelen die eigenlijk identiek zouden moeten zijn. Zo nemen mensen ‘s ochtends andere beslissingen dan ‘s middags, stellen artsen verschillende diagnoses bij dezelfde patiënt, geven rechters verschillende straffen voor hetzelfde delict en beoordelen twee recruiters vergelijkbare sollicitanten verschillend. Vanuit de wetenschap doen we al lang onderzoek naar beslissingen en of we nu best alleen, dan wel in groep beslissingen moeten nemen. We weten ondertussen dat we vaak suboptimale beslissingen nemen en niet altijd consistent zijn. Dat heeft doorgaans te maken met irrelevante factoren, zoals het tijdstip, ons humeur of zelfs weersomstandigheden, maar ook met groepsdruk, de (dominante) aanwezigheid van een persoon of te veel aandacht voor bepaalde details. Zeker wanneer we in groep moeten beslissen, spelen zulke zaken mee. Ook in HR, zeker bij rekrutering, stellen we vast dat beslissingen genomen worden op basis van irrelevante details, ongeacht hoe de kandidaat scoort.”

Het algoritme weet het doorgaans beter

Cédric geeft context rond die rekrutering: “Er is al heel wat onderzoek gedaan naar selectiebeslissingen. Doorgaans neemt één persoon of een groep personen een beslissing op basis van data verzameld uit verschillende tests en een gestructureerd interview. We noemen dat holistische beslissingen of consensusbeslissingen. Er zijn evenwel heel wat studies die aantonen dat het beter is om mechanisch te werk te gaan. Recruiters en managers geven dan onafhankelijk scores en op basis van die scores en het gewicht dat elk criterium krijgt, beslist een formule (algoritme) wie de beste kandidaat is.”

Een uitgebreid proces is geen garantie voor succes

Karin Van Roy: “Als we iemand ontslaan, weten we doorgaans perfect waarom. We baseren die beslissing op harde data. Als we iemand aanwerven, laten we ons soms beïnvloeden door details die er minder toe doen.” In tijden van krapte moet het proces bovendien zo snel mogelijk verlopen. Een verregaand voorbeeld daarvan is open hiring, een methode waarbij er zelfs geen sollicitatiegesprek, cv, referentiec­heck of interview meer aan te pas komen. Het enige wat telt is ‘de goesting om te werken’. Kandidaten melden zich aan op een wachtlijst voor een openstaande vacature. Iedereen krijgt de kans om zich te bewijzen: de job is de test.

Peter Catry heeft in 2015 op vier maanden tijd vijf­honderd mensen aangeworven bij Rode Kruis Vlaanderen door lean and mean te selecteren. “We hebben achteraf onderzoek gedaan daarnaar: er bleek geen effect te zijn op ziekteverzuim en personeelsverloop.” Het verbaast Cédric Velghe niet: “Veel bedrijven nemen (te) veel testen af en betalen veel geld voor een assessment center om nadien toch een beslissing te nemen op basis van subjectieve informatie. Een uitgebreid proces waarbij je gebruik maakt van evidence based tools is overigens geen garantie voor succes. Hoe je de puzzel legt, omgaat met de informatie, hoe en welke beslissingen je neemt: dat maakt het verschil.” Ook het proces na de selectie is belangrijk, voegt Dirk Van de Velde toe.

Ruimte voor subjectiviteit en intuïtie

Peter Catry stelt zich de vraag of de CHRO in alle organisaties wel over de nodige expertise en track record beschikt om de rol te kunnen opnemen van beslissingshygiënist. “Dat gebrek aan expertise zie ik overigens ook op het niveau van rekrutering en selectie. Heel wat rekruteringsprofessionals kennen de tabel van Schmidt en Hunter niet. Nochtans is die meta-analyse gebaseerd op ruim 85 jaar onderzoek naar het meten van toekomstige prestaties van medewerkers en heeft ze belangrijke inzichten opgeleverd over de voorspellende waarde van verschillende selectiemethoden.”

Karin Van Roy reageert: “Wij werken bij Arvesta vooral met ingenieurs: experts in the field. Maar expertise kan ook leiden tot bevestiging van wat we al altijd gedacht hebben. Het feit dat ik als CHRO kritische vragen stel, maakt dat we tot andere inzichten komen. Ook dat heeft een waarde.”

Christof Van den Bergh schetst het proces in de publieke sector. “Bij de Federale Overheid zijn de meeste instrumenten evidence based en gestandaardiseerd, zijn de recruiters gecertificeerd en werken we met gestructureerde vragenlijsten. Maar het is ook belangrijk dat de leidinggevende kan en wil samenwerken met de kandidaten die wij naar voren schuiven. Die fit met de leidinggevende is wel degelijk belangrijk. Dat is per definitie subjectief en toch moet ook daar ruimte voor zijn, maar pas in een bepaalde fase in het proces. Bovendien kan je – zelfs als je mensen onafhankelijk van elkaar laat scoren – nog altijd heel subjectieve meningen krijgen. Daarom is het cruciaal dat ieder individu een vastgelegde methodologie volgt. Die uniformiteit is niet alleen belangrijk voor betere beslissingen, maar ook voor fairness naar de kandidaten toe.”

Voor Stefaan Arryn stelt er zich nog een belangrijk spanningsveld: “Ongeacht de wenselijkheid van een mechanische beslissingsprocedure, is het niet in alle omgevingen haalbaar. Op een krappe arbeidsmarkt spelen tijd en context ook mee. En ons streven naar een goede candidate experience maakt het niet altijd eenvoudig om evidence based te werken.” En dat die spanning niet alleen speelt in een scale-up omgeving, toont Dirk Van de Velde aan. Ook in de zorg, waar de arbeidsmarktkrapte nog meer speelt, blijkt het niet altijd haalbaar om evidence based te werken.

Het klikt niet

Karin Van Roy benadrukt de rol van de hiring manager bij selectie. “Het is niet noodzakelijk zo dat de kandidaat die het hoogste rankt ook het meest geschikt is voor de rol. Bij Arvesta werven we aan op basis van attitude eerder dan op skills. Dat kan je – weliswaar moeilijker – ook meten.” Cédric Velghe waarschuwt ervoor altijd bewust te blijven van de vooroordelen die in dergelijke besluitvorming kunnen sluipen. “Zo blijkt uit onderzoek dat we aantrekkelijke kandidaten doorgaans ervaren als een betere fit. Volgens Daniel Kahneman is buik­gevoel enkel nuttig in een context die in zekere mate voorspelbaar is en in situaties waarin je directe feedback krijgt.”

De vraag stelt zich hoeveel gewicht we mogen en kunnen geven aan ‘de klik’. Laten we onze beslissing daarmee niet te veel afhangen van een hiring manager? En mogen we niet verwachten dat managers in staat zijn om overweg te kunnen met een breed scala aan persoonlijkheden? Christof Van den Bergh stelt dat vroegtijdig verloop niet enkel te maken heeft met de persoonlijkheid van de medewerker, collega(‘s) of leidinggevende, maar ook – en misschien zelfs vooral – met het feit dat er geen duidelijke communicatie en onvoldoende feedback was, of dat het inlooptraject bijvoorbeeld niet goed genoeg verlopen is.

Vertraagt consensus altijd?

Het is niet alleen belangrijk om beslissingen te nemen die onderbouwd zijn, ze moeten ook in voldoende mate gedragen worden door ieder-een. Streven naar consensus kan als heel vertragend ervaren worden en zal in de praktijk waarschijnlijk ook effectief vertragen, maar enkel in de eerste fase. Jan Van Acoleyen: “We moeten ernaar streven om zoveel mogelijk ‘klassieke’ fouten te vermijden in cruciale besluitvorming. Bij echt fundamentele beslissingen moeten we de tijd nemen en streven naar consensus.”

Beslissingshygiënist: een rol voor de CHRO?

We sluiten af met de vraag die Cédric Velghe ons gezelschap initieel heeft voorgelegd en gaan de tafel rond. Is de CHRO het best geplaatst om de rol van beslissingsghygiënist op te nemen?

“De CHRO is zeker goed geplaatst om die rol op te nemen, maar tegelijk hoeft het volgens mij niet noodzakelijk de CHRO te zijn die beslissingshygiënist is.”
JAN VAN ACOLEYEN

“De CHRO kan die rol absoluut opnemen, maar je kan dat eigenaarschap niet claimen.”
WOUTER VAN LINDEN

“Ik heb goede ervaringen met de C-driehoek waarbij de CFO, de CEO en de CHRO een sterk team vormen en samen beslissingen nemen.”
KARIN VAN ROY

“Als de CHRO die rol wil opnemen, moet hij of zij eerst kritisch naar zichzelf kijken en zich afvragen of hij of zij de juiste expertise heeft daarvoor.”
PETER CATRY

“De mate waarin de CEO die ruimte geeft aan de CHRO zal ook bepalend zijn. Het helpt als je als CHRO aangeworven bent door de CEO.”
DIRK VAN DE VELDE

“Ik zie de CHRO een belangrijke rol spelen om ervoor te zorgen dat er beter én anders beslist wordt, zowel in het directiecomité als elders in de organisatie. Dat proces faciliteren en er de juiste context voor creëren is cruciaal.”
STEFAAN ARRYN

“In heel wat organisaties neemt de CHRO – al dan niet samen met andere directieleden – informeel de rol op van beslissingshygiënist, maar we moeten wel kritisch zijn over de mate waarin we slagen in die rol. Nemen onze organisaties effectief betere beslissingen?”
CHRISTOF VAN DEN BERGH

“Een beslissingshygiënist moet ook subjectieve info (durven) toelaten, op voorwaarde dat dat benoemd wordt. Transparantie is belangrijk. Beter een beslissing nemen waarvan we weten dat die (deels) gebaseerd is op subjectieve data dan geen beslissing nemen.”
PETRA DHONDT

+++

CHECKLIST VOOR DE BESLISSINGSHYGIËNIST IN DE BOARDROOM

1. Stel je wel de juiste vraag?
2. Scheid hoofdzaak van bijzaak. Niet elk item moet evenveel tijd en ruimte krijgen.
3. Stel vragen, ook al vertraagt dat het beslissings­proces. Ze kunnen nieuwe informatie naar boven brengen en de koers van het proces wij-zigen.
4. Heb je alle relevante invalshoeken in kaart gebracht?
5. Heb je de alternatieven voldoende bestudeerd?
6. Baseer je een beslissing op accurate en relevante data, in plaats van op anekdotes?
7. Worden de belangrijkste beslissingen effectief in de boardroom genomen of daarbuiten?
8. Werk enkel samen met HR-dienstverleners die evidence based werken.
9. Laat HR-medewerkers zich voldoende bijscholen.
10. Je oogst wat je zaait.