Wij vervoeren de hele maatschappij en willen die diversiteit weerspiegeld zien in ons personeelsbestand

Met een divers personeelsbestand ben je als bedrijf niet alleen productiever, het maakt je ook aantrekkelijker als werkgever voor elk talent én je bent maatschappelijk relevant. Dat is de theorie, maar in de praktijk is een inclusieve werkvloer installeren en bewaken allesbehalve evident. Hoe krijgt dat vorm bij NMBS, een van de grootste en meest complexe organisaties van ons land? We vroegen het aan Sophie Dutordoir, die er CEO is sinds 2017. “De NMBS vervoert de hele Belgische maatschappij en het is belangrijk dat de mensen die wij aanwerven diezelfde diversiteit weerspiegelen.”

Sophie Dutordoir verwelkomt me persoonlijk op de hoofdzetel van NMBS aan de Hallepoortlaan in Sint-Gillis, op de laatste vrijdag voordat het kerstverlof start, met uitgebreide excuses, want ons interview werd een aantal keer verplaatst. In 2017 sprong ze op de trein, vastberaden om de NMBS naar nieuwe horizonten te leiden en van het spoor de ruggengraat van de mobiliteit te maken. De afgelopen 6 jaar slaagde ze erin om een duidelijke strategie uit te zetten en ook de komende jaren zal ze met hetzelfde enthousiasme het industrieel apparaat van de NMBS verder optimaliseren, de service aan de klanten verbeteren en een prioriteit blijven maken van de sociale dialoog, het welzijn en respect voor de medewerkers.

De uitdagingen zijn groot. Meer nieuwe reizigers moeten de weg vinden naar de trein. De punctualiteit moet beter. Er moet op korte termijn personeel bijkomen, met 1300 aanwervingen in 2024 in een krappe arbeidsmarkt. De producti­viteit moet naar omhoog en de kosten moeten naar beneden. In een context waarin concurrentie om de hoek loert. En dat alles met oog voor welzijn op het werk en aandacht voor de rijkdom van diversiteit en de uitdagingen die daarmee gepaard gaan.

Van Wetstraat 16 naar de hoogste stoel bij Electrabel

“Ik had geen idee wat ik zou studeren na mijn humaniora. Maar het zou niet de Militaire School worden zoals mijn moeder suggereerde. Het werd romaanse filologie, wiskunde voor de taal zeg maar, waar ik een bad kreeg in de literatuur en linguïstiek. Ik was feestpraeses doorheen het jaar, maar gedisciplineerd om me ieder jaar op te sluiten van 1 mei tot 7 juli om dagelijks achttien uren te studeren en zo op vier jaar tijd mijn opleiding af te werken.”

Het blijkt een leitmotiv dat haar verdere loopbaanparcours en iedere loopbaankeuze typeert: als Sophie ergens voor gaat, doet ze dat met rigoureuze professionaliteit en “alsof haar leven ervan afhangt”.

Van 1984 tot eind 1989 werkte Sophie als adviseur en woordvoerder op meerdere kabinetten, waaronder dat van toenmalig eerste minister Wilfried Martens, toenmalig minister van Financiën Wivina Demeester en toenmalig minister van Onderwijs Daniël Coens. “Tijdens mijn eerste licentie was ik via een vacature op de valven van de universiteit toevallig terecht­gekomen in de Wetstraat 16. Ze zochten daar tweetalige jobstudenten die niets kenden van informatica om informatica uit te leggen aan mensen die er ook niets van kenden. Mijn taak bestond erin om ministers, staatssecretarissen, overheids­bedrijven, administraties, zelfs het koninklijk paleis, een bad te geven in de informaticawereld.”

Het waren de eerste stappen van informatisering van het overheidsapparaat. Daar leerde Sophie naar eigen zeggen hoe een politiek systeem functioneert, hoe het instituut België werkt, wat het betekent om compromissen te sluiten en hoe je een goede nota maakt aan de hand van vijf vragen: (1) wat is het probleem, (2) zijn er antecedenten (historiek, gekende problemen), (3) wie denkt wat over het probleem, (4) wat denk je zelf en wat is jouw aan­beveling en (5) ruimte voor de minister om te beslissen.

In 1990 maakte Sophie de overstap naar het bedrijfsleven. Bij energiebedrijf Electrabel Engie verzorgde ze eerst de communicatie, om in 2003 benoemd te worden tot gedelegeerd bestuurder van Electrabel Customer Solutions (ECS), het Belgische leveranciers­bedrijf van Electrabel. Midden 2007 werd ze aangesteld als gedelegeerd bestuurder van Fluxys, om begin 2009 terug te keren naar Electrabel, toen als CEO, een func-tie die ze opnam tot eind 2013.

Een markante carrièreswitch

Op 1 januari 2014 ging Sophies carrière een compleet andere richting uit en koos ze voor het zelfstandig ondernemerschap. “Ik besliste om te stoppen bij Electrabel. Niet omdat ik uitgekeken was op het bedrijf, haar mensen en uitdagingen, maar omdat ik al dertig jaar het idee koesterde om een klein restaurant te beginnen.”

“Ik opende Poppeia, een winkel met dagverse Italiaanse producten en een kleine brasserie. Een stukje Italië in Overijse. Nooit heb ik zo hard gewerkt als toen. Fysiek was het best zwaar, sociologisch bijzonder interessant. Als je aan de andere kant van de toog staat, ben je niet meer Sophie Dutordoir maar ‘een cafébaas’. Sommige, in mijn ogen enggeestige mensen beschouwden mijn keuze als minderwaardig, maar waarom zou het bedienen van gasten niet evenwaardig zijn aan een job met harde onderhandelingen? Ook toen ben ik er voluit voor gegaan. Ik heb veel geleerd over klantgerichtheid, over de noodzaak van flexibel kunnen inspelen op veranderende behoeften van mensen. Ik heb dat drie jaar met hart en ziel gedaan.”

Tot Sophie eind 2016 door de federale regering aangeduid werd als nieuwe CEO van de Nationale Maatschappij der Belgische Spoorwegen. Dat doet ze sinds maart 2017 en haar mandaat werd in maart 2023 vernieuwd.

Bijleren uit elke job

Sophie: “Ik leef van dag tot dag en ben nooit bezig geweest met mijn loopbaan. Ik stippel niets uit op voorhand. Het leven bestaat uit treinen die voorbij komen, mensen die je ontmoet en opportuniteiten die je al dan niet grijpt. Het is belangrijk dat je jezelf goed kent, weet wat je sterktes en zwaktes zijn om op basis daarvan te beslissen of je al dan niet op de trein springt. In elke job leer je bij.

“Ik ben gemaakt voor complexiteit en aard in grote industriële bedrijven die van strategisch groot belang zijn. Bij de NMBS vervoeren we elke dag 900.000 mensen in alle veiligheid en op een duurzame manier. Ik hou ervan mensen aan te sturen en hun perspectief te bieden om samen te bouwen aan iets wat maatschappelijk bijzonder relevant is.”

Terug naar Brussel

“Wat ik steeds en graag doe, is proberen te begrijpen waarom de ander iets anders wil, wat een achterban van hem of haar verwacht, tot waar hij of zij kan gaan, om zo naar elkaar toe te groeien en tot een compromis te komen. Soms begrijp je dat op vijf minuten, soms doe je er een jaar over.

People management is als pingpong spelen

“People management is mensen meenemen in een inspirerend verhaal. Het is een combinatie van hard en zacht, van enerzijds aansturen op performantie, doelstellingen, targets en resultaten en anderzijds mensen trots bijbrengen over hun metier en het bedrijf waarvoor ze werken.

Een people manager kan uitleggen hoe de job van iedere individuele mede­werker bijdraagt aan de klanttevredenheid; of dat nu het station schoonmaken is of een trein demonteren. Die klantgerichtheid is fundamenteel. Een people manager aanvaardt dat de ander anders is, heeft respect daarvoor én leert omgaan met die verschillen.

Die diversiteit van mensen is een grote rijkdom, een must zelfs. In die zin dat je als pa-tron mensen rond jou nodig hebt die je kunnen en durven challengen. Ik noem dat constructieve pingpong. Een voorstel dat ik op tafel leg, toets ik dikwijls kort af, op zoek naar de mogelijke fout(en) in mijn redenering.”

“People management is ook ‘graag de zon in het water zien schijnen’ voor de mensen die bij je werken. Een people manager wil dat zijn of haar medewerkers het goed hebben, creëert een klimaat van vertrouwen, groei en feedback en staat ervoor open om ook zelf gechallenged te worden en te groeien, zowel in technische als zachte competenties. Als je mensen leidt, is het je verantwoordelijkheid om de rijkdom uit de mensen te halen én ervoor te zorgen dat ze duurzaam inzetbaar blijven.”

Interne mobiliteit leidt tot duurzame loopbanen

Over mijn vraag wat de grootste uitdaging is inzake people management voor NMBS moet Sophie Dutordoir niet lang nadenken. De concurrentie staat voor de deur en de kostenstructuur is te zwaar om die concurrentie het hoofd te kunnen bieden. “We moeten productiever worden aan een lagere kost.

De grootste uitdaging is om dat uit te leggen aan de mensen en hen te overtuigen dat dat niet hoeft te betekenen dat hun werk minder interessant zal worden, maar dat het zinvoller wordt. Mensen begeleiden in dat veranderingsproces is moeilijk en complex en daardoor net heel mooi. Dat gaat over interne mobiliteit en de juiste combinatie van blijvende uitdagingen en welbevinden. Zo houd je mensen inzetbaar.”

“Er werken meer dan 17.000 mensen bij NMBS. Dat maakt van dit bedrijf een arbeidsmarkt op zich, met een boeiende waaier aan metiers: treinbestuurders, mensen die in eerste lijn staan bij de reizigers zoals treinbegeleiders en veiligheidsagenten, verkoops- en begeleidingspersoneel in de stations, mensen die in de ateliers de treinen onderhouden, architecten die stations bouwen, financiële profielen, economisten, planners, juristen, IT’ers. Ik ken weinig bedrijven waar zo veel opportuniteiten zijn voor een diversiteit van mensen naar leeftijd, gender, opleidingsniveau en interesses.

Als we willen dat mensen duurzaam inzetbaar blijven, dan moeten we hen ook stimuleren om op geregelde tijdstippen hun horizon te verruimen. Dat kan door technische competenties aan te scherpen of voor een heel andere oriëntatie te gaan, bijvoorbeeld van een corporate functie naar een zeer operationele job. Iedereen is vervangbaar en je bent vandaag heel kwetsbaar als je slechts één vakgebied kent. Let wel, je mag als medewerker niet verwachten dat de werkgever je om de twee jaar iets anders aanbiedt. Het leven is geen plateau waar je je koffie uitkiest, je moet mee de koffie zetten.”

Aanwerven in een snel veranderende samenleving

“Bij NMBS hebben we vorig jaar een recordaantal van 1600 aanwervingen gedaan, in 2024 worden dat er opnieuw 1300. Die grote nood aan instroom kan alleen als je als werkgever relevant en aantrekkelijk blijft. We moeten de vinger aan de pols houden en ons zo goed mogelijk aanpassen. Het is ook aan ons als bedrijf om de nieuwe maatschappelijke trends te volgen, de noden van de medewerkers anno 2024 te begrijpen én daarop in te spelen, maar het is donnant donnant.

Ook de context waarin mensen werken, is sterk veranderd. Zo is het aantal gevallen van agressie sterk toegenomen: per dag worden zes mensen bij NMBS geconfronteerd met agressie. Dat is onaanvaardbaar. We werken uiteraard samen met de parketten, zodat de daders vervolgd kunnen worden. Upfront zetten we in op preventie en mentale weerbaarheid en ondersteunen we medewerkers die slachtoffer zijn van agressie. Ook dat is onze plicht als zorgzame werkgever.”

Inclusie moet van twee kanten komen

“Als NMBS vervoeren wij de hele Belgische maatschappij en het is belangrijk dat de mensen die wij werven diezelfde diversiteit weerspiegelen. We doen ook extra inspanningen daarvoor. Het begint bij ons rekruteringsbeleid: we werken samen met organi­saties, sluiten partnerships af om moeilijker bereikbare profielen toch te bereiken. We willen zoveel mogelijk drempels weghalen en dat doorheen de loopbaan.”

Jonge medewerkers sneller ruimere verantwoordelijkheden geven

“Ik heb steeds veel aandacht besteed aan de groei en ontwikkeling van jonge medewerkers, door hun vlug ruimere verantwoordelijkheden te geven dan wat een traditioneel groeipad toeliet. In een overheidsbedrijf was opklimmen vooral gebaseerd op anciënniteit. Dat is de laatste jaren sterk veranderd. Ik stimuleer jonge mensen dan ook om hun carrière in handen te nemen en hun hiërarchie om dat mee te begeleiden.

3 tips om van diversiteit een rijkdom te maken

1. Verschillen kunnen en moeten er zijn.
2. Omring je met mensen die nee durven zeggen en je challengen.
3. Het is steeds een verhaal van elkaar tegemoet te komen.

3 tips over people management

1. Alles wat je zegt, ben je zelf
   Als je verwacht van je medewerkers dat ze rigoureus professioneel zijn, wees het dan zelf ook. Als je staat op integriteit, wees het dan ook zelf. Als je wil dat mensen respectvol met elkaar omgaan, toon dan in de eerste plaats zelf respect. Vraag niet aan een ander wat je zelf niet bent en wees je bewust van de impact die je hebt als leider.
   
2. Ga ervoor alsof je leven ervan afhangt
   Tegen mezelf zeg ik: de dag dat je niet meer met goesting naar het werk gaat, de dag dat je de wekker niet meer zet om 5 uur om de speech die je eigenlijk al heel goed kent toch nog eens voor te bereiden al is het maar om die nog wat aan te passen aan het publiek waarvoor je zal spreken, op die dag moet je stoppen.
   
3. Een goede nota geeft antwoord op 5 vragen
   • Wat is het probleem?
   • Wat is de historiek en welke antecedenten zijn er?
   • Wie denkt wat over het probleem?
   • Wat denk je zelf en wat is jouw aanbeveling?
   • Welke ruimte laat je aan de ontvanger van de nota om zelf te beslissen?