NXT up: De kracht van meerzijdig leiderschap

Het maandthema leiderschap verkennen we ook door de bril van de jonge professionals uit de #ZigZagHR NXT-community, de mensen die morgen het HR- en rekruteringsbeleid concreet zullen vormgeven. We leggen ons oor te luisteren bij Amber Wijnsouw, People Development Booster bij Weevo HR en bij Josje Tooten, HRBP bij Ypto, het IT-bedrijf van NMBS.

Echte leiders geven vertrouwen aan hun medewerkers en zijn ‘mogelijkmakers’. Ze inspireren, faciliteren – en vooral – ze luisteren meer dan dat ze praten. Ze betrekken hun team bij keuzes die ze maken, rekening houdend met de grote rijkdom die de diversiteit in leeftijd, gender, etniciteit en persoonlijkheid met zich meebrengt.

Effectieve leiders

Voor Amber Wijnsouw moet een leidinggevende anno 2024 een omgeving creëren die voor iedereen goed voelt om verbinding te faciliteren tussen teams en collega’s onderling, vanuit de missie en strategie van de organisatie. Voor Josje Tooten gaat dat gepaard met authenticiteit, betrouwbaarheid, respect voor elkaar en communicatie. De verwachtingen ten aanzien van leidinggevenden verschillen volgens hen niet naargelang de leeftijd van de medewerkers.

Amber: “Als leider moet je kunnen omgaan met de grote diversiteit van medewerkers en voldoende flexibiliteit aan de dag leggen om je leiderschapsstijl aan te passen.” Josje maakt een zijsprongetje naar het tv-format Kamp Waes om het belang van flexibiliteit en communicatie concreet te maken. Ze verwijst daarvoor naar deelnemer Jan Syrn, die de fysieke proeven weliswaar goed had doorstaan, maar geen teamplayer bleek te zijn. “Jan benoemt zichzelf als leider, maar heeft zich te weinig aangepast aan de noden en verwachtingen van de andere leden van het team. Hij ging daarover niet in gesprek, waardoor hij niet aanvaard en zelfs naar huis gestuurd werd tijdens het programma. Bij Ypto, een IT-omgeving, zetten we in op meerzijdig leiderschap, omdat je voortdurend moet navigeren tussen uitersten als leidinggevende.”

Jongere medewerkers motiveren

Amber: “Voor jongere medewerkers is persoonlijke ontwikkeling belangrijk. Als leidinggevende kan je maar beter rekening houden daarmee. Je moet ook voldoende transparant zijn, want – en ik herken mezelf daarin – jongeren zijn doorgaans vrij ongeduldig en willen snel (door)groeien.”

Josje herkent dat gedrag ook bij Ypto, waar veel young graduates aangeworven werden: “We merken dat jongeren snel willen groeien en veel impact willen hebben. Ze laten een frisse wind waaien, komen met innovatieve ideeën, willen inspraak en houden ervan om initiatief te nemen. We mogen die leer- en groeihonger niet afremmen, maar moeten genoeg ondersteuning bieden om hen duurzaam te laten groeien.” Amber gaat nog een stapje verder: “Waarom zouden we hen niet betrekken bij de strategie van het bedrijf? Laat jonge medewerkers mee aanschuiven aan tafel, want ze hebben een toegevoegde waarde.”

Teamontwikkeling en feedback

Josje: “Op een diverse werkvloer moeten we meer inzetten op teamontwikkeling, om ervoor te zorgen dat al die verschillende perspectieven tot hun recht komen.” En daar laten leidinggevenden volgens Amber nog kansen liggen: “Er wordt te weinig echt geluisterd en daardoor ook te weinig gebruikgemaakt van alle rijkdom die diversiteit met zich meebrengt op de werkvloer. We interpreteren te snel en gaan ervan uit te weten wat iedereen denkt en voelt.”

Ook de rol van feedback is cruciaal, klinkt het eens­gezind, zowel van de leidinggevende naar de medewerkers als vice versa, én tussen medewerkers onderling. “De meeste organisaties worstelen nog altijd daarmee en beperken feedback tot formele processen. Direct feedback geven én vragen is een beter alternatief”, vindt Amber. “Wij groeien meer naar continue feedback”, vervolgt Josje. “Het is een proces van de business en HR ondersteunt en voorziet de tools.” Psychologische veiligheid zien ze als een noodzakelijke basisvoorwaarde.

“Feedback geven, gebeurt veel makkelijker als je naast elkaar zit. Op kantoor kan je al snel eens pingpongen,” licht Josje toe, “maar als we van thuis uit samen­werken, is dat minder evident. Daarom is het zo belangrijk dat we er intentioneel mee bezig zijn. Een Teams-gesprek is niet bedoeld om feedback te geven.”

Leidinggevenden ondersteunen vanuit HR

Welzijn staat voorop. Daarbij begint alles. En daarin speelt de leidinggevende een belangrijke rol. Hij/zij moet een voorbeeldrol opnemen en stress tijdig oppikken en bespreekbaar maken. Daarvan zijn Amber en Josje overtuigd. Maar ze beseffen ook dat leidinggevenden daar doorgaans niet voor opgeleid zijn, noch beloond voor worden.

Spanningen tussen generaties

De opkomst van millennial managers, de generatie geboren tussen 1980 en 1995, leidt ertoe dat managers voor de uitdaging staan om teamleden aan te sturen die ouder zijn dan zijzelf. Leeftijds­verschillen tot 35 jaar zijn vandaag geen uitzondering meer. Dat brengt verschillen met zich mee in waarden, overtuigingen en voorkeuren. En misschien zorgt dat ook wel eens voor spanningen? Leeftijds­inclusief leiderschap is cruciaal om iedereen gemotiveerd te houden, zo toont onderzoek aan van de Universiteit Antwerpen en Antwerp Management School.

Zelf ervaren Josje en Amber geen onoverkomelijke spanningen tussen medewerkers op basis van leeftijd. Volgens Amber speelt niet zozeer de leeftijd, maar wel anciënniteit en senioriteit. “Iemand die al langer in een organisatie werkt, is misschien wat blind geworden voor opportuniteiten die nieuw aangeworven medewerkers naar voren schuiven”, klinkt het. Ze zien vooral opportuniteiten in intergenerationele samenwerking op de werkvloer. “

Josje “In het kader van succession planning zijn we nu proactiever bezig met talent. Daar kan (en moet) HR in faciliteren. Het is ook belangrijk dat medewerkers de tijd krijgen om kennis uit te wisselen. In de ratrace van werk en leven krijgen en nemen we te weinig tijd om stil te staan en uit te zoomen. De leidinggevende kan daarin een belangrijke rol spelen.”

Grownership en een kom vol kansen

Amber “We hebben het dikwijls over de rol van de leidinggevende en die van HR, maar ook de mede­werkers zelf hebben een verantwoordelijkheid. Bij Weevo zetten we in op grownership: een samen­­trekking van groei (grow) en verantwoordelijkheids­zin (ownership). We zetten een kom vol kansen op tafel, maar de medewerker moet die kansen wel zelf grijpen.”