“De beste leiders worden uit vrije wil gevolgd”

Dit jaar zijn er maar liefst 88 werkgevers die zich Top Employer België 2024 mogen noemen. Ze behaalden het begeerde certificaat voor hun vooruitstrevende HR-beleid. Hoe Belgische Top Employers talent aantrekken, betrekken en ontwikkelen, ontdek je in deze rubriek. We gaan deze keer langs bij UZA voor een gesprek met Kathleen Dekeirel, Talent Coördinator, Peter Vermeylen, CIO en Martijn Lamberti-Henquet, CFO.

593 hospitaalbedden, 26 verpleegeenheden, 30.000 patiënten per jaar en nog eens 50.000 patiënten in het daghospitaal, 41 gespecialiseerde medische diensten waar elk jaar meer dan 800.000 patiënten op raadpleging komen, 4.000 medewerkers, waaronder 642 artsen, dat is het UZA in cijfers. Als universitaire speler hebben ze drie kerntaken: zorg, opleiding en onderzoek. Vanuit die taken nemen ze hun rol op om een concrete bijdrage te leveren aan relevante maatschappelijke gezondheidsuitdagingen. In dit interview willen we vooral zicht krijgen op hoe ze inzetten op leiderschap en leiderschapsontwikkeling.

Assessments lonen

Kathleen Dekeirel: “We verspreiden onze vacatures voor leidinggevenden zowel intern als extern, 75% daarvan wordt intern ingevuld. Iedere kandidaat doorloopt dezelfde procedure, inclusief een assessment. En de resultaten worden nadien uitgebreid besproken met de kandidaat en leidinggevende.” Dat zo’n assessment loont voor de kandidaat, wordt bevestigd door Peter Vemeylen die in de zomer van 2023 aan boord kwam bij UZA. Vandaag stuurt hij er een team van 110 FTE’s aan. Hij kreeg dankzij het assessment zicht op een aantal blinde vlekken en startte op eigen initiatief een coachingstraject om zich daarin te laten ondersteunen. Een snapshot, zo omschrijft hij het assessment, zodat zowel werkgever als werknemer weten waar de aandachtspunten liggen.

Volgens Martijn Lamberti-Henquet, die sinds begin 2023 in dienst is bij het ziekenhuis, is zo’n assessment voor kandidaten het bewijs dat hun (toekomstige) werkgever bereid is om te investeren in hun loopbaan. Zo heeft hij het zelf ook ervaren, want ook hij doorliep deze procedure om CFO te worden: “Het is goed dat je een spiegel wordt voorgehouden. Een assessment biedt informatie waar je nadien nog op kan terugblikken om te reflecteren over hoe je evolueert in je leiderschap. En niet onbelangrijk, het doorlopen van een assessment als interne kandidaat vermijdt ook eventuele discussies achteraf. Het is een objectief bewijs dat je de best geplaatste persoon was voor die rol op dat moment.” Ook wie niet weerhouden wordt na het doorlopen van een assessment, krijgt een gesprek, zo vernemen we, en vaak wordt dan een coachingstraject voorgesteld zodat de kandidaat verder kan groeien in de competenties die op het moment van solliciteren nog niet voldoende ontwikkeld bleken.

Leiderschapsontwikkeling

Kathleen: We hebben een leiderschapsontwikkelingsprogramma specifiek voor high potentials, dat bestaat uit verschillende modules: welzijn, communicatie, ziekenhuisfinanciering, … In principe kan iedere medewerker instappen, mits toestemming van de leidinggevende. Natuurlijk zien leidinggevenden hun medewerkers niet altijd even graag vertrekken naar een ander team of naar een andere afdeling, maar ze begrijpen het strategisch belang ervan en beseffen dat het beter is voor de organisatie dat een medewerker intern doorgroeit dan extern.”

“Voor onze ICT-afdeling zijn dergelijke leiderschapsprogramma’s bijzonder waardevol”, vertelt Peter. “Meer dan andere afdelingen binnen het ziekenhuis, hebben we moeite om extern mensen aan te trekken. Wie in IT wil werken, denkt niet spontaan aan het UZA. Het feit dat wij intern mensen kunnen aantrekken die de context van het ziekenhuis goed kennen, is voor mij een grote meerwaarde.”

CCaroline Dupont Photography 240208nr172451 min

De rollen van de leider

Leidinggevenden moeten veel verschillende rollen opnemen, ook in een ziekenhuis. “Vanuit HR proberen we de leidinggevenden zo goed mogelijk te ondersteunen. Voor standaard HR-vragen zetten we bijvoorbeeld in op digitalisering”, licht Katleen toe. “Voor people management skills bieden we opleidingen aan”.

“Leidinggevenden nemen allemaal de rol van HR op”, vervolgt Martijn, “25% van de tijd ben ik bezig met ‘centen’, maar 75% van mijn tijd ben ik peoplemanager, soms als diplomaat om mogelijke conflicten te ontmijnen, soms als pastoor om een luisterend oor of een troostende schouder te bieden.” Peter vult aan: “Binnen ICT is er een ingrijpende reorganisatie bezig en zo’n change traject genereert veel vragen en onrust. Daar moet je aandacht aan besteden, anders riskeer je mensen te verliezen. Ook ik ben 80% van mijn tijd bezig met mensen”

Leidinggevenden zijn ook maar mensen

Vraag is hoe de leider het zelf allemaal volhoudt, want er komt veel verantwoordelijkheid bij de job kijken. Kathleen: “Het is belangrijk dat leidinggevenden praten met elkaar, zich kwetsbaar opstellen en zich laten omringen door collega’s om voldoende te kunnen afstemmen.” Ook voor Martijn en Peter is het hebben van een klankbord onontbeerlijk. Een cultuur van vertrouwen is daarvoor cruciaal. Peter: “Als leidinggevende moet je durven toegeven dat je niet alle waarheid in pacht hebt. Je moet ook de moed tonen om je kwetsbaar op te stellen en elkaar daarop aanspreken.”

Luisteren, richting geven en samenwerken

Peter “Leiderschap is voor mij richting geven zonder in micromanagement te vervallen. Mensen moeten voldoende autonomie ervaren, zodat ze goesting hebben om samen te werken. Dat wil niet noodzakelijk zeggen dat leidinggevenden altijd zichtbaar moeten zijn. Je moet vooral bereikbaar zijn en mensen moeten op jou kunnen vertrouwen. De beste leiders worden uit vrije wil gevolgd.” Katleen vult aan: “De leidinggevende moet vooral de medewerkers zichtbaar maken en hen laten schitteren, zodat ze gewaardeerd en erkend worden voor wat ze doen.”

Martijn: “We luisteren als leidinggevende te weinig, we moeten meer ‘met onze oren op de grond liggen’ om te horen wat er niet gezegd wordt. Leiderschap is samenwerken. Als het niet vooruitgaat, moet je perspectief bieden en daarin richtinggevend durven zijn. Iedereen moet wel de mogelijkheid krijgen om daartoe bij te dragen.”