The wellbeing industry is booming, de nieuwe bedrijfjes schieten als paddenstoelen uit de grond, er zijn onnoemelijk veel tools, scans en filmpjes. Maar bedrijven zien door het bos de bomen niet meer: hoe kan je als HR professional nu weten wat zinvol is voor welzijn op het werk?
Ook Kathleen Vangronsvelt, Professor Organizational Behavior & HRM, Antwerp Management School, hoort deze verzuchting bij heel wat professionals in het domein van preventie, welzijn en human resources en leidinggevenden. Samen met bpost, Elia en B-Tonic (dochter-onderneming van Baloise) onderzoeken Kathleen Vangronsvelt en Eva Geluk, Senior Researcher mental well-being, Antwerp Management School, wat werkgevers kunnen doen om welzijn op het werk te verhogen, om zo een leidraad te kunnen geven over wat werkt.
Wat beïnvloedt medewerkerswelzijn?
Grosso modo kan je zeggen dat er 4 domeinen zijn die een invloed hebben op het welzijn van medewerkers op het werk:
- De maatschappelijke context; denk bijvoorbeeld aan de negatieve invloed van de pandemie, met bijhorende lockdown en contact-bubbels (Vangronsvelt & De Vos, 2022).
- De privé-context; het effect van bv. een scheiding (of een nieuwe liefde!) laat zich ook op het werk voelen
- Persoonlijkheidsfactoren; er is bv. een licht verband tussen neuroticisme en mentaal onwelzijn (e.g., Ghorpade, Lackritz & Singh, 2007).
- De werk-context.
Als werkgever (HR, preventie, leidinggevende) heb je geen of weinig impact op de eerste drie domeinen. Je kan als leidinggevende natuurlijk wel een luisterend oor bieden bij een relatiebreuk, maar proberen om je medewerker te ‘coachen’ zodat hij/zij niet weer voor de foute man of vrouw valt, behoort niet tot je verantwoordelijkheden. En workshops of coachings gericht op de persoonlijkheid van medewerkers tonen misschien wel je goodwill, maar veranderen niets aan hun eigenheid.
Waar je als werkgever wel directe impact hebt, is de werkcontext.
Hoe beïnvloedt de werkcontext medewerkerswelzijn?
De academische literatuur toont ons 4 manieren waarop de werkcontext een impact heeft op het welzijn van een medewerker. Hoewel ze deels overlappen, kan je ze zien als 4 brillen om naar de relatie werkcontext – medewerkerswelzijn te kijken; elke bril voegt een extra stukje inzicht toe.
1) Energie
We weten uit onderzoek dat werkkenmerken energie-nemend en energie-gevend kunnen zijn (bv. Job Demands Resources model). Sommige energie-nemende kenmerken zijn eigen aan de job; denk bijvoorbeeld aan het emotioneel werk dat een verpleegkundige verricht in omgang met patiënten. Of aan deadlines en traditioneel drukke periodes. Maar niet alle energie-vreters zijn ‘part of the job’: denk aan conflicten op het werk, of niet helemaal duidelijk weten wat van je verwacht wordt; weg ermee! Andere kenmerken kunnen dan weer energie geven: een goede relatie met collega’s of leidinggevende bijvoorbeeld, of de impact kunnen zien van je werk.
Als werkgever (leidinggevende, HR, preventie) kan je impact hebben op het welzijn van je medewerkers, door in te spelen op deze energiestromen. Concreet: door nodeloze energie-vreters weg te nemen of te verminderen, en energie-gevers te vergroten.
Siviglia Berto,Managing Director B-Tonic: “Wij merken tijdens onze consultancy dat heel veel organisaties regelmatig aan struisvogelpolitiek doen. Iedereen doet zijn medewerkerstevredenheidsenquète of psychosociale bevraging en wil zoveel mogelijk deelnemers hebben. Maar met de output doen we veel te weinig. Iedereen heeft last met energie-vreters en organiisties hebben daar te weinig inzicht in. We raden aan om na te gaan waar die “vreters” zitten en de 80-20% regel van Pareto te bekijken. De Pareto-regel suggereert dat een relatief klein aantal factoren (ongeveer 20%) verantwoordelijk is voor het grootste deel (ongeveer 80%) van het energieverlies of de inefficiëntie binnen een organisatie. Dit betekent dat door het identificeren en aanpakken van deze kernoorzaken, organisaties significante verbeteringen bereikt kunnen worden in het welzijn van werknemers, hun productiviteit en algemene bedrijfsprestaties. Benoem de zaken en durf te spreken over te strakke deadlines en stress door hoge werkdruk, job onzekerheid, bureaucratie, onduidelijkheid over de jobinhoud, lobbywerk, alweer een man op hoger niveau erbij, benoemingen, leidinggevenden die al dan niet op hun plaats zitten, absenteîsme, etc. Dit zijn de zaken die negatieve gevolgen voor het welzijn van werknemers betekenen. De mooiste energie-gever is dat er een voorbeeldfunctie is vanuit de leiders zoals directie & c-level. Medewerkers krijgen energie van het feit dat hun directeur goeiendag komt zeggen, erbij komt zitten, komt luisteren naar wat er echt gaande is op de werkvloer. Experimenteer daarmee en zorg voor meer connectie en vier successen met je medewerkers, dat is de sleutel voor een energie-gever!”
2) Essentiële noden
Je hebt ongetwijfeld al gehoord over de ABC basisbehoeften (Autonomie, verBondenheid en Competentie; Zelf Determinatie Theorie). Als deze drie essentiële noden ingevuld zijn, zijn mensen mentaal gezond en gelukkig. Ze voelen zich goed, hebben fijne contacten met anderen en zijn gemotiveerd om zich te blijven ontwikkelen. Als één of meer van deze essentiële noden niet ingevuld zijn, worden mensen ongelukkig en is er geen sprake meer van ‘optimaal psychologisch functioneren’.
Als werkgever kan je impact hebben op het welzijn van je medewerkers, door ervoor te zorgen dat de werkcontext deze noden voldoende invult. Door binnen de mogelijkheden van de job de medewerkers zoveel mogelijk kans te bieden tot eigen beslissingen, tot fijne contacten en tot het inzetten en ontwikkelen van hun vaardigheden.
Jan Matthys, Director Engage & Care bpost: “bpost heeft een beleid geïmplementeerd om de aanwezigheid van medewerkers op de werkvloer te verhogen. Leidinggevenden volgen een HR Bootcamp over absenteïsme en welzijn, waarbij het ABC-model wordt besproken. Follow-up sessies worden gepland na het Bootcamp, waarbij leidinggevenden hun ervaringen delen met experts. Dit stimuleert autonomie, betrokkenheid en competentie. Een voorbeeld is het opzetten van een specifiek communicatiekanaal om antwoorden te delen voor klant-vragen binnen een contactcenter. Door deze ondersteuning stijgt zowel de competentie (ze leren nieuwe antwoorden) als de betrokkenheid (ze leren van elkaar) van medewerkers.”
3) “Potentiation”
Soms is wat we zien, niet alles dat er is. Potentiation gaat over het proces waardoor bij de medewerker dingen ontluiken, die zich enkel tonen dankzij de optimale werk-omgeving (bv. capability approach). De werkcontext is dan niet alleen energie-gevend en noden-vervullend, ze voorziet ook in de juiste prikkels of stimuli opdat iets kan groeien. Een rolmodel kan zo een prikkel zijn voor een medewerker, of een project buiten de expertise dat intellectueel stimuleert, of de onderdompeling in een heel verschillende context.
Als werkgever kan je dus impact hebben op het welzijn van je medewerkers, door nog een stapje verder te gaan dan energie en basisbehoeften, en te kijken hoe je stimulerende prikkels in de werkomgeving kan toevoegen. (En niet alleen voor de ‘high potentials’).
Kathleen, Professor Organizational Behavior & HRM, Antwerp Management School: ” In één van de organisaties waar ik kom, gaan ze traditioneel een weekend mee naar Frankrijk met een wielerploeg. Medewerkers vertellen achteraf hoe ze geraakt werden door bijvoorbeeld de focus op de finish, het ego-loze dienen van de teamleden, of de vanzelfsprekendheid van rusten na een piek.”
4) Reciprociteit
Ten slotte kan je de relatie tussen werkcontext en welzijn ook zien als een proces van wederkerigheid (bv. Social Exchange Theory). Als de werkgever zorgt voor een goede werkomgeving, geven medewerkers hun tijd, aandacht, inspanning, creativiteit, etc. terug. Mankeert de werkomgeving essentiële aspecten (bv. geen ABC, veel energie-vreters, geen stimulering), dan zullen medewerkers ook niet bereid zijn om veel te geven.
Als werkgever kan je dus impact hebben op het welzijn van je medewerkers, door aandacht te hebben voor deze reciprociteit. Je kan het zien als een overkoepelend proces; elke oprechte poging tot meer ABC in de job, tot meer energie-gevers en minder energie-vreters, tot het implementeren van inspirerende prikkels draagt impliciet de boodschap: “we zien je en we willen het goede doen voor jou”. Je kan het ook zien als een onderliggend, fundamenteel proces; als medewerkers weinig krijgen, zullen ze weinig geven. En overgaan tot bijvoorbeeld quiet quitting, of effectief afwezig zijn van het werk. En dan wordt het als leidinggevende, HR of preventie natuurlijk heel moeilijk om medewerkerswelzijn te beïnvloeden.
Fien Vanden Hoof, Well-being officer Elia: ” “Uit onze enquêtes blijkt dat we een zeer gemotiveerde populatie hebben bij Elia. Er heerst een zekere trots bij onze medewerkers om te werken voor een maatschappelijk relevant bedrijf. Maar niet minder belangrijk, we merken veel dankbaarheid voor de zaken die we aanbieden om zorg te dragen voor de fysieke en mentale gezondheid van medewerkers. Dat gaat verder dan de klassieke fruitmand, de verplichte vertrouwenspersoon en gezondheidscampagnes. Zo heeft elke medewerker recht op 3 gratis consultaties bij een psycholoog per jaar. We stimuleren onze medewerkers ook om zorg te dragen voor elkaar. Enerzijds om dat we willen dat onze medewerkers gelukkig en gezond zijn. Anderzijds helpt het ons ook dat de emotionele bankrekening niet in de rooie gaat en dat we op momenten dat het nodig is, voldoende krediet hebben bij onze medewerkers. Dat geldt op organisatieniveau, denk hierbij aan een groot incident waardoor we flexibele medewerkers nodig hebben. Maar ook op collega-niveau, collega’s die inspringen voor een andere collega’s.”
+++
>> Wil je meer weten over hoe bovenstaande zich vertaalt in praktische toepassingen?
>> Wil je met andere professionals in interactie gaan en leren van hun aanpak?
Schrijf dan in voor het event “1 jaar Wellbeing Works” op 27 mei
Meer info over dit onderzoek dat Kathleen Vangronsvelt samen met Eva Geluk uitvoert, vind je op hun onderzoekspagina
Referenties:
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
- Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512.
- Ghorpade, J., Lackritz, J., Singh, G. (2007), Burnout and personality: Evidence from academia. Career Assessment, 15(2), 240-256.
- Robeyns, I. (2005). The capability approach: A theoretical survey. Journal of Human Development, 6(1), 93–117
- Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31(6), 874–900.
