De verborgen kost van verandering

De coronacrisis sloeg onmiskenbaar hard toe. De ene organisatie kreeg het financieel al veel moeilijker dan de andere, toch zal de pandemie wellicht door veel leiders als reden voor het doorvoeren van kostenbesparende veranderingen worden geopperd. Maar wat zal de impact zijn op de tevredenheid en betrokkenheid van de werknemers? De ene CEO erkent dat het personeel misnoegd zal zijn, maar sust zijn entourage dat de storm snel weer gaat liggen en de gemoederen als vanouds zullen zijn. De andere CEO is pessimistischer en vreest dat knippen in de kosten ook de band met de mensen aan flarden zal schieten. Welke CEO vertrouw jij?

Omar Solinger (Vrije Universiteit Amsterdam) en enkele collega’s, onder wie Tim Vantilborgh (Vrije Universiteit Brussel) bogen zich over dit vraagstuk met hun onderzoek dat de voorbije lente in het Journal of Organizational Behavior verscheen. Zij verzamelden zoveel mogelijk studies waarin de werknemerstevredenheid of werknemersbetrokkenheid over de tijd heen (minstens twee keer met minimaal één maand tussen) werd gemeten. Ze identificeerden 137 dergelijke studies. Bij het raadplegen van elke studie onderzochten ze ook of én welk type verandering er tijdens de metingen plaatsvond.
In ongeveer de helft van de studies (71) viel er geen verandering te bespeuren. In 38 studies voerde het management een vorm van kostenbesparing door, bijvoorbeeld een hervorming of herstructurering, een bezuiniging, een fusie of overname, of de implementatie van een nieuwe technologie. In 31 studies was er sprake van een mensgerichte interventie die het versterken van het menselijk kapitaal beoogt, bijvoorbeeld het investeren in training, mentoring, coaching, de organisatiecultuur, het verlenen van autonomie of het afstemmen van persoonlijke doelen en organisatiedoelen. Bij 16 studies observeerden ze een combinatie van een kostgerichte en een mensgerichte interventie. Solinger en zijn collega’s vroegen zich af of de verschillende types verandering een andere impact zouden hebben op de attitudes van de werknemers en wat op de lange termijn daarvan de effecten zouden zijn.

Terug naar de startpositie of permanent gewijzigd?

De onderzoekers voorspelden dat we bij kostenbesparingen een terugval in de werknemerstevredenheid en betrokkenheid zullen observeren, en bij investeringen in het menselijk kapitaal een toename. Deze hypothese had je uiteraard zelf ook kunnen bedenken. Moeilijker te voorspellen is wat er op langere termijn zal gebeuren. Twee concurrerende modellen maken zeer verschillende prognoses.
Het ene model zegt dat organisaties na het doorvoeren van de verandering terugkeren naar de startpositie. Dit model gaat er vanuit dat de attitudes van werknemers ten aanzien van hun werk relatief stabiel zijn en dat een terugval of boost dus maar van korte duur zal zijn. Het andere model stelt dat de geïmplementeerde verandering blijvende sporen achterlaat. Dit zou te maken hebben met groepsprocessen die nieuwe normen en overtuigingen onder de werknemers doen ontstaan en bestendigen.

En de winnaar is…

Na een grondige, statistische analyse van de data uit alle 137 studies blijkt dat het laatste model klopt.

Na het doorvoeren van een kostenbesparing zijn de tevredenheid en betrokkenheid van de werknemers – gemiddeld zo’n 14 maanden later – nog steeds lager dan voor de verandering. Investeringen in menselijk kapitaal, daarentegen, geven de attitudes van de werknemers een langdurige boost.

De duurzame veranderingen in de attitudes van de werknemers zou te verklaren zijn door een wijziging in de perceptie van de mate waarin de organisatie haar medewerkers steunt. Bij kostenbesparingen kan de indruk ontstaan bij werknemers dat ze oneerlijk worden behandeld, dat hun werkgever niet wakker ligt van hun welzijn, de beloftes niet nakomt en zo het psychologisch contract verbreekt. Terwijl bij mensgerichte investeringen het management eigenlijk laat zien dat ze om de werknemers geven, hun bijdrage erkennen en zich om hun welzijn bekommeren, waardoor de werknemers zich gesteund voelen.
Wanneer kostenbesparende veranderingen in combinatie met mensgerichte investeringen worden gecombineerd, zien we dan ook dat deze laatste voor een stuk een buffer vormt. In die gevallen verslechtert de tevredenheid en de betrokkenheid niet tijdens of na de implementatie, maar die attitudes gaan er ook niet op vooruit.

Conclusie

Net wanneer organisaties kostenbesparingen beogen, kunnen de veranderingen waartoe hun beslissingen leiden net meer gaan kosten door een verzwakt moreel binnen de organisatie. We mogen immers niet uit het oog verliezen dat jobtevredenheid en organisatiebetrokkenheid onder meer geassocieerd zijn met productiviteit, absenteïsme en verloop.

Meer fijnmazig onderzoek van Solinger en zijn collega’s lijkt wel aan te tonen dat we niet alle zogenaamd kostenbesparende managementbeslissingen over dezelfde kam mogen scheren. Herstructureringen, fusies of overnames wil je liever vermijden, maar technologische implementaties zouden wel positieve attitudes teweeg brengen. Zo leren we ook dat investeringen in individueel leren (i.e. training, mentoring, coaching) wellicht niet meteen de tevredenheid en betrokkenheid opkrikken, maar dat de impact zich pas later manifesteert.
Meer van dit soort wetenschappelijk onderzoek zal ons ongetwijfeld de komende jaren nog nieuwe inzichten rond dit vraagstuk opleveren.

Wat we nu vooral moeten onthouden, is dat als je als organisatie echt niet om afvloeiingen heen kan, dat je dan zeker moet proberen om tegelijkertijd te investeren in de medewerkers die blijven.

Dit artikel werd geschreven door Cédric Velghe, co-founder en managing partner The Vigor Unit

Deel via Facebook
Deel via Twitter
Deel via LinkedIn
Opslaan in Pocket
Deel via WhatsApp
Verstuur per e-mail

Schrijf je in op de #ZigZagHR-nieuwsbrief

Waarom abonneren

  • Verdiep jouw HR-kennis & verbreed jouw blik op de wereld
  • Iedere maand een HR thema in de kijker
  • Online toegang tot het HR archief
Aanrader

© 2022 Alle rechten voorbehouden. Website gemaakt door Kreatix. In opdracht van LICEU BVBA

#ZigZagHR