Geen producten in je winkelwagen.
“Wie mij tot een jaar terug mijn mening over change management vroeg, kreeg steevast te horen dat er zo goed als geen goed onderzoek is dat aantoont dat change management organisaties effectief helpt om een verandering succesvol door te maken. Laat staan dat de wetenschappelijk literatuur ons op dit moment zou kunnen bevestigen hoe we een organisatieverandering het best kunnen aanpakken. Wie mij nu die vraag stelt, krijgt een antwoord waaraan een organisatie wel iets heeft.”
Cédric Velghe, onderzoeker, adviseur en managing partner van The VIGOR Unit, reflecteert over (de effectiviteit van change management):
De effectiviteit van change management, hebben we harde bewijzen? Vrij vertaald was dit de titel en onderzoeksvraag van Barends, Janssen, Have en ten Have (2013) in hun literatuuronderzoek, gepubliceerd in het Journal of Applied Behavioral Science. Zij streefden ernaar om alle studies naar de effecten van change management te verzamelen en te evalueren. Daarbij weerhielden ze 563 studies uit talrijke wetenschappelijke tijdschriften.
Ondanks het grote aantal studies moesten ze helaas concluderen dat het design van slechts een dozijn experimenten echt toeliet om harde uitspraken te doen over de effecten van change management praktijken. Met andere woorden, er was zo goed als geen bewijs dat organisaties die change management praktijken toepassen, beter af zijn dan organisaties die het zonder doen.
De auteurs nodigden praktijkmensen toen uit om heel kritisch te staan tegenover change management en uitspraken over hoe organisaties verandering het best kunnen doorvoeren. Vrij geïnterpreteerd, change consultants bouwen voort op luchtkastelen…
Populaire modellen herbekeken
Organisatieverandering is nu eenmaal moeilijk te onderzoeken. Het is, bij wijze van spreken, niet zo eenvoudig als de ene groep een medicijn toedienen, de andere groep een placebo en de cijfers van voor en na de behandeling met elkaar te vergelijken.
Tegelijkertijd is het moeilijk te geloven dat we helemaal nog niets hebben geleerd over hoe organisaties succesvol kunnen veranderen. Dit is volgens mij wat Jeroen Stouten (KU Leuven), Denise Rousseau (Carnegie Mellon University) en David De Cremer (University of Cambridge) moeten gedacht hebben toen zij het onderzoek naar change management vanuit een andere invalshoek hebben belicht.
Dat trio keek niet louter naar studies die change management in haar totaliteit als een heuse behandeling toetsen. Wel brachten ze voorschriften van populaire modellen voor change management in kaart en evalueerden voor welke van deze aanbevelingen er reeds enige wetenschappelijke evidentie bestaat. Denk aan de drie stappen van Lewin, de acht stappen van Kotter of het ADKAR-model. Het resultaat van hun onderzoek verscheen in 2018 in het toptijdschrift Academy of Management Annals. Op basis van hun studie en eigen literatuuronderzoek geef ik voortaan onder meer de volgende drie aanbevelingen bij vragen omtrent change management.
Drie ietwat onderbouwde tips
- Monitor de attitudes ten aanzien van de verandering
Het heeft weinig zin om een verandering door te voeren zolang de attitudes van de werknemers of andere belanghebbenden ten aanzien van de verandering nog negatief zijn.
Volharden met het idee dat de mensen wel zullen bijdraaien, zal waarschijnlijk uitmonden in weerstand tegen de verandering en andere nare gevolgen voor de organisatie.
Negatieve attitudes ten aanzien van een organisatieverandering worden immers geassocieerd met een lagere organisatiebetrokkenheid, een zwakkere jobtevredenheid en sterkere intenties om een andere job te zoeken.
- Betrek de medewerkers en andere belanghebbenden die door de verandering zullen worden beïnvloed
De kans op een succesvolle organisatieverandering is groter wanneer de werknemers en hun directe leidinggevenden betrokken zijn bij het vormgeven, de organisatie en het implementeren van de verandering. Een verklaring hiervoor is dat we meer positieve attitudes hebben ten aanzien van zaken die we mee hebben bepaald.
Het toverwoord is hier dus participatie.
- Monitor de voortgang en maak de verandering op elk moment zichtbaar voor alle belanghebbenden
De ervaring dat we vooruitgang boeken richting een bepaald doel kan zeer motiverend werken. Een kostenbesparing of omzetstijging zijn vaak pas op langere termijn zichtbaar en ook onderhevig aan andere factoren. Stem daarom de meetpunten af op de doelgroep en de fase in het veranderingstraject.
Anders gezegd, maak eerst en vooral die zaken zichtbaar waarop de werknemers rechtstreeks een impact hebben.
Urgentiegevoel
Andere tips waarover ik zou kunnen uitweiden, zijn het belang van een grondige probleemanalyse vooraf, het voldoende, open en overtuigend communiceren over de verandering, het verlenen van voldoende ondersteuning aan de medewerkers (zoals vorming, erkenning), de rol van de leidinggevende en het starten op kleine schaal of op experimentele wijze. Hoe dan ook, pas dus op met consultants die enkel naar de mening van het management vragen, die een vast, agile of ander keurslijf meteen organisatiebreed willen opleggen aan de werknemers of voorzien om de resultaten enkel aan het management terug te koppelen.
De aanbeveling dat je een zekere sense of urgency moet creëren, een klassieker in verandermodellen, raden wetenschappers ook af. Het zou net angst, behoudsgezindheid en vermijdingsgedrag aanmoedigen.
Het urgentiegevoel dat we wel mogen aanwakkeren, is de hoogdringende nood aan meer deftig onderzoek naar verandermanagement. Intussen nodig ik jullie uit wel nog steeds kritisch te staan ten aanzien van wat consultants, managementboeken, docenten en andere verander-experts voorschrijven. Hoe omvangrijk en robuust is de evidentie waarop ze zich beroepen?
Herbekijk of herbeluister zeker de Podcast met Cedric Velghe
Schrijf je in op de wekelijkse HR-nieuwsbrief
